30 giugno 2011 | 15:02

Il grp è morto e quasi sepolt – Intervista a Mainardo De Nardis, ceo di Omd worldwide (Prima n. 407, giugno 2010)

Il grp è morto e quasi sepolto
“L’industria ha bisogno di una nuova ‘valuta’, più vicina agli effettivi risultati di vendita/successo”, sostiene Mainardo De Nardis, capo mondo di Omd, che racconta come “Il mutamento è epocale e comporta per tutti drastici ripensamenti del proprio ruolo sul mercato”.
Da un anno e mezzo Mainardo De Nardis è il grande capo del più importante centro media e tutti dicono che è l’unico pubblicitario italiano che conti nel mondo dell’advertising. Lui si sorprende che qualcuno usi ancora la parola ‘pubblicitario’. “È una definizione archeologica, a me evoca Fellini e gli anni Sessanta…”, commenta divertito. E gli sembra pure inappropriato parlare di centri media. “Sono agenzie di comunicazione a tutti gli effetti, ogni altra definizione è limitativa e obsoleta”, chiarisce convinto.
Pioniere del settore (media) in Italia, nel 1987 De Nardis è stato con Marco Benatti e con Marco Girelli tra i fondatori di una delle prime centrali indipendenti, Medianetwork, che dopo la fusione con l’inglese Cia Group Plc è poi entrata nell’orbita Wpp e dopo una serie di fusioni e incorporazioni è divenuta l’attuale Mediaedge:cia.
Al contrario di Benatti e Girelli, De Nardis ha subito virato sulla carriera internazionale occupando, nell’arco di un ventennio, professionalmente più intenso nella sua ultima parte, posizioni di vertice in quasi tutte le principali holding della comunicazione anglosassoni. A lungo in Wpp (fino al 2005 è stato il chief executive officer worldwide di Mediaedge:cia), De Nardis è poi passato in Aegis. All’inizio dell’anno scorso è approdato in Omnicom e così dopo una quindicina di anni di residenza londinese si è trasferito a New York.
Cinquanta anni da compiere tra qualche mese, è il capo mondiale di Omd, l’agenzia media che Recma e altri osservatori specializzati hanno appena indicato come la più brillante dell’ultimo triennio, leader globale con uno share superiore al 10% del mercato. Tra le prime decisioni condivise, l’anno passato, quella di arruolare ai vertici dell’agenzia italiana del network proprio l’ex socio Girelli come successore dell’uscente Roberto Binaghi.
Prima di partire per il Festival della pubblicità  di Cannes e dopo una “interessantissima settimana di lavoro in Cina”, De Nardis parla di mercato ed economia, di modelli di agenzia, ma anche dell’inestinguibile ‘provincialismo’ dei suoi colleghi italiani. “Ogni volta che ne parlo si offendono tutti”, racconta.
Mainardo non è l’unico De Nardis che si occupi di media. Il fratello minore, Federico, lavora per Wpp ed è l’amministratore delegato del network Maxus in Italia. Non è affatto escluso che prima o poi possano calcare la scena nazionale e internazionale della comunicazione anche i due figli di Mainardo, Alberico e Gherardo, che stanno completando gli studi a Londra. “Non mi dispiacerebbe affatto se decidessero di fare il nostro lavoro. Occuparsi di marketing e comunicazione, lavorare per favorire il successo di brand e prodotti, mi sembra ancora una delle esperienze più interessanti e stimolanti che si possano fare”.
Prima – Cosa ci aspetta a Cannes, qual è l’umore del comparto?
Mainardo De Nardis – I temi principali all’ordine del giorno sono due. Che la crisi sia finita o meno, non c’è dubbio che in questi ultimi mesi il mercato si sia riallineato al ribasso: sono stati persi quattrini e talenti. Ed è il secondo punto quello che mi preoccupa di più. Il secondo argomento chiave è che il nostro mestiere sta cambiando velocemente e radicalmente. E se per qualcuno questo si traduce davvero anche in un’opportunità  da cogliere per andare ancora più avanti, affinando processi e innovando modelli e servizi, per altri si tratta solamente di un problema infinito, quasi irrisolvibile da affrontare. Mi aspetto che sulla Croisette ci sia più allegria e leggerezza dell’anno passato, quando l’atmosfera era a dir poco funebre. Mi aspetto però anche discussioni più concrete sull’evoluzione del nostro mestiere e su come il mondo dei marketing service si stia attrezzando per un futuro più ‘fluido’ dove l’importante è quello che i consumatori dicono dei vari brand, non solamente quello che gli raccontiamo noi.
Prima – Recma vi assegna la leadership globale tra le agenzie media; quali aspetti del lavoro di Omd si stanno dimostrando vincenti?
M. De Nardis – Abbiamo avuto un ciclo di sviluppo molto positivo nell’ultimo triennio. Acquisizioni importanti come quelle di Renault Nissan, Intel, Visa, Vodafone ci stanno aiutando a gestire bene la crisi e a uscirne meglio di molti altri. Facendo leva su ricavi e amministrato in crescita, non abbiamo dovuto ridimensionare la struttura e rinunciare ai nostri talenti, mentre molti nostri competitor si sono visibilmente indeboliti. Questo ci ha consentito di continuare a investire per essere percepiti come l’agenzia più creativa e innovativa e anche come quella che garantiva più efficacia nella comunicazione. Il Gunn Report certifica che negli ultimi quattro anni abbiamo vinto più awards di tutti. Noi non crediamo necessariamente che leoni e statuette siano sinonimo di eccellenza ma avendone vinti letteralmente molte centinaia in giro per il mondo questa diventa una misurazione della nostra capacità  di innovazione, anno dopo anno.
Un altro aspetto forte della nostra identità  è l’integrazione. Negli ultimi anni, mentre tutti compravano agenzie specializzate o creavano reparti esterni, promuovendo nuovi brand che operavano con un proprio conto economico, Omd invece ha integrato al proprio interno, a partire dai vari servizi nel digitale, ogni nuovo servizio. E se prima questa politica appariva poco ‘sexy’ da comunicare, perché tutti volevano far vedere che avevano qualche specializzazione in più da offrire, ora emerge chiaramente che è questo l’approccio preferito dai clienti: un solo brand, una sola struttura integrata, un solo pensiero strategico senza barriere e ostacoli derivanti dal dover coordinare persone, strutture, società  differenti.
La ciliegina sulla torta è un network che funziona, capace di condividere e scambiare cultura e visioni locali anche molto originali, ma anche di offrire ai propri clienti internazionali lo stesso standard elevato in tutti i suoi uffici sparsi per il globo. La settimana scorsa sono stato in Cina per la terza volta quest’anno.
Prima – La crisi è finita? Cosa sta succedendo nei vari mercati in cui siete presenti?
M. De Nardis – La crisi non è ancora terminata. La sensazione comunque è che Nord America, America Latina e Asia Pacific stiano reagendo meglio della vecchia Europa. Dove a parte l’Inghilterra – che rimane comunque un mercato molto veloce, scientifico e strutturato, e alcuni Paesi dell’Est del continente, che sono una chiara eccezione positiva – il resto delle realtà  occidentali significative appare sofferente. E non è più solo un problema di investimenti che non crescono. Trend, talenti, innovazione non sono più di casa e il gap dai migliori aumenta. La Cina nell’arco di pochi anni è passata dall’essere un Paese dove s’imparava umilmente dal resto del mondo a uno capace di dettare le proprie strategie e imporre accelerazioni. Sul media ci sono persone moderne e competenti, hanno bypassato qualche generazione, saltato alcune fase intermedie e sono già  all’avanguardia. Ma non c’è solo il Bric (Brasile, Russia, India e Cina) a dettare le nuove tendenze, i nostri sforzi si concentrano sui ‘Next 11′ come li chiama Goldman Sachs, i mercati che faranno la differenza in questo decennio.
Prima – È finita l’ondata di gare internazionali tarate solo sul saving, con le centrali costrette a promettere alle aziende risparmi in qualche caso improbabili sull’acquisto dei mezzi?
M. De Nardis – I clienti più avveduti le gare di solo saving non le hanno indette. Comunque sì, queste gare tendenzialmente sono finite con l’uscita dalla parte più dura della crisi. Non c’è niente di strano nel fatto che molti utenti abbiano approfittato del periodo di crisi e di deflazione dei listini media per ricalibrare il loro approccio, ma purtroppo si è molto esagerato. Tra qualche mese conteremo morti e feriti nel mondo delle agenzie. Tutti quelli che hanno barato sui numeri garantendo l’impossibile ai clienti la pagheranno cara. Dice bene chi sostiene che le agenzie non possono fare le gare sulla pelle dei mezzi.
Prima – In questi casi di chi è lo smacco più grosso, del cliente che ha imposto una consultazione ‘viziata’ o della centrale vincente costretta a fare promesse da marinaio?
M. De Nardis – Di entrambi, ma con una differenza significativa. L’azienda, che in sostanza si è procurata da sola un danno relativamente rilevante, nella maggior parte dei casi risolve tutto cacciando il direttore marketing e facendo finta che non sia successo nulla. Per l’agenzia, che ha un’immagine e una reputazione da salvare di fronte ad alcune centinaia di clienti, il discorso è più complesso; si rischia di pagare un prezzo molto più alto, sia economico che di immagine e credibilità .
Prima – Il 2009 è stato un anno terribile, qualcuno tra i network ha chiuso in rosso?
M. De Nardis – Non lo so, ma non credo. A livello globale, agendo in un centinaio di Paesi, c’è margine per fare quadrare i conti. Lo dicevo prima: l’Asia va forte anche se magari ha rallentato per due anni, l’America Latina cresce, gli Stati Uniti sono ripartiti, il grosso dei problemi al momento si concentra in Europa e soprattutto nell’Europa dell’ovest. E quindi la situazione dei conti non è certamente ideale per il settore ma non è neppure drammatica. Non mi risulta ci siano agenzie internazionali che stiano per chiudere, per essere chiari.
Prima – Il mondo sta cambiando. Il modo di lavorare, i modelli organizzativi sembra siano in discussione per tutti, per le agenzie di pubblicità , come per quelle media o per quelle digitali, ma anche per chi più banalmente si occupa di Rp.
M. De Nardis – Finché non si troverà  e si attuerà  un modello di agenzia più integrato, capace di offrire un valore aggiunto meglio remunerato, non se ne verrà  fuori. Il mutamento è epocale e comporta per tutti drastici ripensamenti del proprio ruolo nel mercato. L’evoluzione della distribuzione di contenuti, il proliferare di un ‘multitasking’ che genera però anche una latente e generalizzata mancanza di attenzione, la scomparsa delle grandi audience, il social media che propone nuovi approcci alla definizione di un target group, il ‘word of mouth’ o passaparola che sempre di più influenza la vita di ogni brand, la sempre più veloce ricerca di mobilità  in tutto (e qui sono la Cina e l’India che insegnano) sono solo alcune delle variabili che ci chiedono di rimettere a punto sia la definizione degli obiettivi di comunicazione che la maniera di misurarne l’efficacia. Siamo passati da un mondo caratterizzato da poche piattaforme di distribuzione e elevate audience a un altro dove le piattaforme sono infinite ma le audience più limitate. L’industria ha bisogno di una nuova ‘valuta’, più vicina agli effettivi risultati di vendita/successo. Il Grp come unico criterio è morto e (quasi) sepolto.
Prima – Il mercato italiano dei media è ancora molto conservatore e preferisce sempre la televisione; il digitale non si sviluppa come dovrebbe.
M. De Nardis – È vero che il mercato italiano è ingessato e che lo sviluppo del digitale risulta un po’ schiacciato dallo strapotere televisivo. Questo ritardo dipende dal fatto che manca ancora un vero approccio ‘consumercentrico’. Se al centro di tutto si mette il consumatore e si lascia che siano le sue abitudini, i suoi desideri e i suoi comportamenti a dettare le nostre scelte strategiche, si mette automaticamente fine a ogni slittamento e ritardo. Il che non vuol dire un ridimensionamento della televisione o di qualunque altro mezzo, ma piuttosto una rivalutazione (o valutazione?) del valore della comunicazione sul prodotto generata dai consumatori stessi, sia questa sotto forma di blog o video scaricati su YouTube o raccomandazioni di marca su uno dei tanti social media. Non si può far finta che questo mondo non esista e che non sia nostra specifica responsabilità  il gestirlo in maniera totalmente integrata insieme a qualunque altra opportunità  per creare un forte legame emotivo tra brand e consumatori.
Prima – Rallentano forse questi sviluppi ricerche un po’ vecchiotte che indagano sui singoli momenti di fruizione, un media alla volta, e sono finanziate dai mezzi stessi. Questo tipo di critiche con conseguenti polemiche – attualmente si discute molto sull’Audipress – si riaccende periodicamente nel nostro Paese. Come quelle sui diritti di negoziazione.
M. De Nardis – È vero che le indagini sono un nodo centrale. Basterebbe iniziare con un po’ di buon senso, verificando attraverso ricerche con al centro il consumatore quante ore la gente oramai passi di fronte a piattaforme alternative e traendone le necessarie conseguenze. Oramai il consumatore fa cose profondamente diverse da quelle che faceva prima e molte le fa insieme. Qualunque sia la comunicazione di brand che cerchiamo di portare avanti, ci si confronta con una concorrenza tra contenuti (sia commerciali che non) che è divenuta esasperata, il nostro messaggio o stimolo compete con mille altre proposte e ormai è il consumatore che deve scegliere con chi o cosa passare il suo tempo. Vediamo anche una disponibilità  all’attenzione sempre più limitata e aleatoria e diventa delicatissima la fase d’ideazione del messaggio, perché è ancora più cruciale e complicato riuscire a essere percepiti e apprezzati.
Altro aspetto essenziale: noi dividiamo ancora il mondo per piattaforme, il consumatore non lo fa. Ha la possibilità  di rimanere in conversazione continua con il prodotto e se noi non lo accompagniamo nel suo peregrinare su tutte le opzioni esistenti rischiamo di perderlo di vista o di confonderlo.
Prima – In questo scenario come potrà  sopravvivere il sistema dei diritti di negoziazione?
M. De Nardis – In Italia esiste un equilibrio basato sul fatto che i clienti hanno storicamente delegato in parte al mezzo l’onere di remunerare la propria agenzia. Come tutti gli equilibri è rispettabile e ha, specie in questo periodo, una sua precisa ragione di essere, non solo storica. Ma non c’è dubbio che questa appaia sempre di più come una modalità  quanto meno anomala: si risparmia sull’agenzia invece di essere sicuri di poter massimizzare il valore garantito alle marche. È la vecchia storia sui rischi di risparmiare sul chirurgo o sull’avvocato. Se le agenzie fossero valutate per il ruolo che hanno nella costruzione di un brand e incentivate per il valore aggiunto apportato sarebbe certamente meglio per tutti. Nei Paesi anglosassoni, dove sono remunerate secondo criteri più strettamente attinenti alle forze che mettono in campo al servizio dei clienti e ai risultati che raggiungono, le agenzie media sono più autorevoli ed essendo pagate meglio si possono permettere investimenti maggiori nella propria offerta, ovviamente a vantaggio degli utenti.
Prima – È questo l’aspetto più tipico del mercato italiano della pubblicità ?
M. De Nardis – L’aspetto più tipico del mercato italiano dell’advertising è il provincialismo, il non mettersi in relazione vera con il resto del mondo, il non partecipare. Non vengono esportate le cose buone che si producono e sono tante, non vengono importate le cose migliori degli altri Paesi. Non si tratta di essere più bravi o meno bravi degli altri, ma di sottrarsi al confronto. L’Italia è uno dei pochissimi grandi Paesi che ha deciso di non giocare assieme agli altri e di fare per conto proprio. Non mi permetto certo di dire se siamo migliori o peggiori degli altri. Mi permetto però di dire, perché questo è un fatto e non un’opinione, che non sappiamo neanche più come confrontarci con il resto del mondo, tale è l’abitudine a non farlo.
Prima – Dove sarebbe più utile guardare, in quale area del mondo il processo di evoluzione delle agenzie media è più avanti?
M. De Nardis – Dopo che per vent’anni l’innovazione media è venuta soprattutto dall’Europa, e l’Italia in quanto a tecnica è sempre stata tra i migliori, ora è il mercato statunitense il migliore dei riferimenti. Basta guardare lo ‘split’ degli investimenti sui vari mezzi per verificare come ci sia una grande integrazione del digitale all’interno di qualsiasi piano di marketing. Il consumatore è al centro di tutti i processi e c’è una capacità  di generare e gestire i dati che ci fanno capire di più su di lui e ci mettono nelle condizioni di seguirlo nelle sue conversazioni, che è molto più alta ed evoluta che altrove. Vorrei anche sottolineare come la forte crescita del digitale in genere non sembra avere bloccato la crescita del mass media principale.
Prima – Come si stanno muovendo i suoi concorrenti in questo mercato pilota?
M. De Nardis – Non posso né voglio dare giudizi sui concorrenti e mi limiterei a dire che i grandi gruppi negli Usa sono tutti di qualità , se non lo fossero non esisterebbero più in questo mercato così competitivo. I clienti sono grandi ed esigenti, ma non ci sono gare continue e le partnership durano nel tempo. Certamente ogni agenzia ha la sua personalità , la sua offerta, i suoi talenti: anche i cicli di successo o meno possono essere diversi, ma nel complesso si tratta di un settore dove il talento esiste e la volontà  di innovare anche. Vediamo chi lo farà  meglio degli altri!
Prima – Malegori in Aegis, Girelli con lei in Omd, Momigliano in MindShare: il mercato in Italia richiama in causa i cavalli di razza?
M. De Nardis – L’industria ha sperimentato con i ‘ragazzini’ e con gli specialisti (magari digitali) per poi scoprire l’acqua calda e cioè che l’esperienza costa, ma vale ogni centesimo che si spende, specialmente nei momenti di crisi o di forti cambiamenti. Oggi vediamo in corso ambedue queste tendenze. Che in Italia vinca il migliore, o il più simpatico e generoso nello spendersi per costruire un futuro migliore.
Prima – Succede qualcosa di simile anche a livello globale?
M. De Nardis – Esattamente. La mia sensazione è però che negli altri Paesi di cavalli di razza disponibili ce ne siano molti di più. Forse mi sbaglio, ma purtroppo non vedo tanti nuovi nomi nel nostro settore.

Intervista di Emanuele Bruno

Mainardo De Nardis, dal marzo 2009 ceo di Omd worldwide, uno dei maggiori media network global, 140 uffici con più di 8mila dipendenti in 80 Paesi nel mondo. De Nardis è arrivato a capo di Omd dopo aver ricoperto il ruolo di ceo in Aegis Media worldwide, dove era entrato nel 2005 dopo 18 anni di lavoro a Mediaedge:cia (Mec) dove era arrivato alla poltrona di ceo mondo. De Nardis, che sta per compiere 50 anni, è un manager molto determinato che non si fa spaventare dai cambiamenti. La sua storia ne è testimone. A 7 anni, quando accompagna il padre cliente di Young&Rubicam nella sede romana dell’agenzia, comincia a pensare all’advertising, un mondo dove entra come stagista a 20 anni in McCann-Erickson. Dopo otto mesi passa a Young&Rubicam, il vero inizio di una carriera. A 26 anni lascia Roma e il lavoro da dipendente per affiancare Alberto Cremona, ex direttore creativo di McCann, per fondare la sua nuova agenzia. De Nardis si muove con disinvoltura in un mondo che sta rapidamente sviluppandosi e fa conoscenze e amicizie, come quella con Marco Benatti, incominciata come cliente Cremona di Blumedia, il network italiano di pianificazione e gestione pubblicitaria, fondato da Benatti, Marco Girelli e altri soci, da cui in futuro sarebbe nato il gruppo Medianetwork. Nell’87, quando Benatti crea la holding Blugroup, De Nardis entra in società  facendo parte di una squadra che metterà  sottosopra il business del media buying in Italia in una lunga partita che, attraverso vari passaggi, porterà  all’incontro con Martin Sorrell e Wpp. La fase internazionale della vita di De Nardis ha inizio nel ’93, quando Medianetwork si fonde con l’inglese Cia e il manager italiano va a Londra, nominato ceo per Europa, Medio Oriente e Africa della nuova Cia-Medianetwork. Nel ’97 entra nel Cda della holding di controllo, Tempus Group, e l’anno dopo viene nominato ceo di Cia worlwide. Nel 2002, dopo l’acquisizione di Tempus da parte di Wpp, De Nardis va a capo della nuova Mediaedge:cia. Grande lavoratore, globetrotter per lavoro e per piacere, ha anche un certo gusto per la vita che condivide con una bella moglie inglese, Nicola Lewis, e due figli, Alberico, 18 anni, e Gherardo, 16. È un collezionista di auto d’epoca, ama la vela e lo sci.