30 giugno 2011 | 16:06

Veloci e cristallini – Intervista a Giulio Malegori, presidente e ceo di Aegis Media Italia (Prima n. 408, luglio/agosto 2010)

Veloci e cristallini
‘Solo chi è in forma sopravviverà  in un mondo che con l’avvento del digitale sta cambiando profondamente’, sostiene Giulio Malegori, da sei mesi al vertice di Aegis Media, che ha riorganizzato per interpretare il cambiamento e per praticare la
trasparenza con i clienti, anche sui diritti di negoziazione.
Ha appena compiuto 50 anni e ha una lunga e articolata carriera alle spalle. E se non lo si può a tutti gli effetti inserire tra i pionieri, tra quelli cioè che all’inizio degli anni Ottanta ruppero per primi il   dogma dell’integrità  delle agenzie di pubblicità  a servizio completo, Giulio Malegori ha comunque vissuto da protagonista le vicende più importanti del settore media. Perché assieme a Mainardo De Nardis è stato l’unico italiano ad aver fatto una carriera internazionale, occupando cariche di rilievo sia a livello Emea che globale. Ma anche perché è stato l’artefice di un lancio, quello di MindShare nel 1999, divenuto un caso esemplare per il successo immediato raggiunto. Un’agenzia che ha oltretutto costituito un notevole studio di talenti, affinando e facendo emergere (tra le altre) le qualità  tecnicostrategiche di Roberto Binaghi (oggi direttore generale della Manzoni, dopo essere stato ad di MindShare e di Omd); quelle gestionali di Massimo Beduschi (adesso ai vertici di MindShare con Carlo Momigliano); quelle ‘commerciali’ di Stefano Sala (ora capo di GroupM); sviluppando pure le doti trasversali di Paolo Stucchi, appena approdato in Aegis dopo essere stato ai vertici di MindShare e dopo essere stato l’uomo di punta del mercato degli ultimi mesi.
Filosofo prestato alla pubblicità  (mentre è un architetto Marco Benatti e ha studiato da medico Marco Girelli, a riprova di quanto sia variegato il background del settore), dopo anni e anni di militanza nel gruppo Wpp e dopo avere rispettato fino in fondo i termini e i tempi del patto di non concorrenza stipulato con la holding di Martin Sorrell, dall’inizio di gennaio Malegori è alla guida di Aegis Media Italia raccogliendo il testimone da Walter Hartsarich, uomo azienda per diciotto anni. Il valzer di poltrone che ne è seguito ha rivoluzionato definitivamente il quadro delle origini. Se prima in Italia c’erano i manager di formazione Wpp, cresciuti per lo più con Marco Benatti, che facevano storia a sé rispetto a tutti gli altri e soprattutto rispetto a quelli di Aegis, ora la nuova tendenza pare quella della contaminazione delle scuole: con Malegori che ha varcato il solco storico per approdare tra le forze rivali, convincendo anche Stucchi a fare lo stesso, mentre Alessandro Villoresi (passato da capo di Vizeum a presidente di Mediaedgce:cia) e Norina Buscone (da managing director di Aegis Media Expert a vice president research di GroupM), che per anni hanno lavorato con Hartsarich, sono passati al ‘nemico’.
A sei mesi dall’insediamento Malegori può raccontare il lavoro fatto per ridisegnare l’organizzazione di Aegis, che molto si basava sulle caratteristiche di Hartsarich, impegnandosi a mettere a punto un progetto che tenga conto dei drammatici cambiamenti che si stanno registrando nel mondo della comunicazione. E quando parla delle strutture che formano Aegis – di Carat come di Vizeum, ma anche delle altre sigle del gruppo – più della grandeur dell’era precedente mira a trasmettere il concetto semplice ed essenziale di ‘velocità ’.
I primi mesi sulla nuova poltrona sono stati difficili, caratterizzati dalla ansiogena messa in discussione di alcuni dei budget più succosi in portafoglio al suo gruppo. Perso, dopo una strenua difesa, il cliente Wind, adesso si balla per Enel che dopo anni di collaborazione con Carat ha deciso di aprire una gara (in palio un triennale da 250 milioni di euro per le pianificazioni sia italiane che spagnole): una bella sfida per Aegis per ottenere un altro rinnovo.
“I clienti vanno e vengono. È un fatto naturale e a volte è perfino positivo che ciò accada. Ma se dicessi che perdere un cliente come Wind non fa male e che l’idea di non avere più tra i nostri partner un’azienda come Enel non mi preoccupi sarei solo uno stupido. Ma è anche vero che su queste cose è inutile perderci il sonno”, dice Giulio Malegori. “Il problema che devi porti in queste occasioni è quello di verificare lucidamente e obiettivamente il tuo grado di competitività . E devi essere convinto di essere nella condizione ideale per prendere e curare bene sempre più clienti. E quindi sono ottimista, perché so di disporre dell’agenzia migliore sul mercato, di una squadra vincente. Di una struttura ben organizzata che integra armonicamente specializzazioni e talenti. Che è capace di interpretare il cambiamento di questi ultimi anni – sia sul fronte dei media che dei consumatori – perché è dal cambiamento che si sta lasciando ridisegnare”.
Prima – Cosa intende per cambiamento e come influenza il vostro modo di lavorare?
Giulio Malegori – Da quando sono arrivato il nostro volto è già  molto mutato. Si è impostata una nuova organizzazione abbattendo quelli che io chiamo i ‘silos’, cioè strutture di lavoro chiuse, separate, che faticano a comunicare tra di loro. Stiamo passando a una struttura con la catena di comando corta, poco burocratica, fortemente integrata, senza alcuna duplicazione d’incarichi, con un know how più condiviso. Siamo ‘dimagriti’, da 400 circa siamo diventati 340, e siamo diventati più equilibrati. Mi pare che al nostro confronto alcuni dei concorrenti siano ancora iperstrutturati, mentre a qualche altro manchi ancora un pezzo, una disciplina, una competenza, una specializzazione da fare valere assieme alle altre.
E poi sono ottimista perché, se è vero che abbiamo perso Wind, è anche vero che dall’inizio dell’anno a oggi abbiamo portato a casa le acquisizioni di budget importanti come quelli De Agostini, Pirelli e poi, nelle ultime settimane, Compass e Ing. Solo con questi apporti saremmo vicini a pareggiare l’impatto di Wind sul bilancio di quest’anno, visto che abbiamo gestito il budget fino a maggio. Ci troviamo con 90 milioni in meno, ma ne abbiamo fatti già  110. Certo mi sarebbe piaciuto aggiungerli al resto, ma non è stato possibile.
Prima – A quanto ammonta il vostro amministrato e quanto siete distanti da GroupM?
G. Malegori – Il nostro billing complessivo vale all’incirca più di un miliardo di euro, mentre quello dei miei principali concorrenti è pari a una cifra probabilmente almeno doppia. Ma è vero pure che loro hanno clienti che il buying se lo fanno in casa, mentre noi per tutti i nostri partner curiamo invariabilmente sia le pianificazioni strategiche che l’acquisto degli spazi.
Prima – C’è una competizione sempre più feroce ed estrema con i suoi ex colleghi e con gli altri gruppi. Visto lo scenario la sua dichiarazione d’esordio in azienda, quando ha detto che diventerete leader di mercato in 36 mesi, non le sembra un po’ troppo ambiziosa?
G. Malegori – Per misurare successo o insuccesso si continua a usare una metrica che rende conto solo parzialmente della realtà  delle attività  di un’agenzia media. Stiamo tutti lì a ripetere con enfasi che il mondo sta cambiando e che le agenzie media stanno allargando a tutte le discipline il loro ruolo di consulenza e poi continuiamo a usare il billing off line (il budget amministrato per i mezzi classici: ndr) come il principale indicatore di performance. È come se invece di confrontare le automobili di un segmento per la tecnologia del motore, i consumi, l’aerodinamica e le dotazioni di sicurezza, stessimo ancora a guardare soltanto la cilindrata e la velocità  di punta.
Prima – E in che cosa consiste questa nuova metrica?
G. Malegori – Nelle stesse giornate in cui abbiamo perso Wind abbiamo siglato gli accordi per due iniziative di pubblicità  non convenzionale sul territorio e ottenuto un incarico grosso per Aegis Comunicazione d’Impresa che ci renderanno esattamente gli stessi ricavi che abbiamo perso. Sono attività  che sul mercato sono meno visibili e che solo adesso Recma (l’istituto che monitora i centri media nel mondo: ndr) comincia a misurare anche se con qualche approssimazione.
Prima – Si tratta di attività  più redditizie di quelle classiche?
G. Malegori – Sì. I fee sulle attività  più tradizionali sono sicuramente più compressi, mentre i clienti tendono a riconoscerti più valore sulle attività  innovative. Se da un cliente medio da 20 milioni di euro di amministrato alla fine ottieni 300mila euro di ricavi grazie a un fee all’1,5%, un evento sul territorio un po’ più articolato e importante ti porta a casa più o meno la stessa cifra.
Prima – Un tema di cui si è parlato all’ultima edizione del festival della pubblicità  di Cannes è di come la crisi e l’atteggiamento dei clienti abbiano cambiato le agenzie di comunicazione. ‘Commoditizzazione’ è il brutto neologismo che segna il cambio di ruolo da consulenti pregiati a fornitori di servizi a basso valore aggiunto, per non parlare dei fee bassi, delle gare sfibranti, della difficoltà  a mantenere in casa i talenti: sono questi i nodi da sciogliere per ridare vigore al vostro business?
G. Malegori – La tendenza alla commoditizzazione del servizio, alle gare esacerbate e ai fee al ribasso era purtroppo già  in atto prima della crisi. Ci può essere stata in alcuni casi un’esasperazione, ma il fenomeno – ahimè – era già  presente da tempo. Il fenomeno importante che si è registrato quest’anno è che la crisi ha rallentato, in alcuni casi bloccato, il grande cambiamento che molte organizzazioni stavano facendo per adeguarsi ai tempi. Oggi le regole del gioco devono cambiare radicalmente. Se fino a qualche anno fa la parola d’ordine imperante era ‘big is beautiful’, oggi è diventata ‘veloce è bello’. Aegis si è già  trasformata per essere veloce. Parafrasando Darwin: solo quelli che saranno ‘in forma’ sopravvivranno.
Prima – E tutta questa velocità  per fare cosa?
G. Malegori – Non si può più fare riferimento solo a concetti legati all’idea di spazio, oggi è la nozione di tempo quella che è diventata più centrale nel nostro lavoro. Con l’avvento del digitale è cambiato definitivamente il quadro di riferimento, bisogna essere capaci di governare i processi a cavallo tra il prima e il dopo della rivoluzione epocale che stiamo vivendo.
La rete e il search danno una visione esemplare del nuovo contesto. Per pianificarli ci vuole una consapevolezza diversa per cogliere le opportunità  sempre più allargate che si presentano. Bisogna stare sul pezzo 24 ore al giorno e per 365 giorni l’anno. Sul web si alloca una parte del budget e poi, verificate le performance di ciascun canale e il rendimento delle varie creatività  sui canali, si aggiusta il tiro, si rafforza l’intensità  o si cambia la direzione presa, si migliora la pianificazione ma anche la comunicazione in corso d’opera. Un mestiere molto diverso da quello di prima. E non dimentichiamo il grande cambiamento in corso nella televisione con la frammentazione delle audience che sta causando l’esplosione dei canali digitali e le novità  che ci aspettano con la televisione via Internet.
Prima – Il gruppo Aegis è il composto da varie strutture di cui le più conosciute sono Carat e Vizeum. Come state cambiando per fare i conti con la rivoluzione epocale nella comunicazione?
G. Malegori – Crediamo nei nostri ‘power brand’, che stanno per diventare cinque a livello globale. Puntiamo ovviamente su Carat e Vizeum, le due agenzie media con integrato dentro il media digitale; e poi su Isobar, che sempre sul versante digitale svolgerà  un ruolo più strettamente collegato alla creatività  nel suo nesso inscindibile con la tecnologia. C’è quindi Posterscope, che sta conquistando un ruolo sempre più importante, perché il cosiddetto out of the home – la pubblicità  esterna – si sta evolvendo in senso sempre più moderno. Avremo sviluppi ancora più eclatanti quando le migliaia di posizioni strategiche sul territorio, per strada ma anche in stazioni e aeroporti, saranno collegate in rete dando la possibilità  di gestire i messaggi in real time.
Ma la vera novità  per l’Italia è l’evoluzione di iProspect, che nel nostro Paese per adesso fa parte di Isobar, ma presto diventerà  una realtà  a sé stante. Si tratta della struttura del gruppo che globalmente si occupa di search e performance marketing sulla Rete e diventerà  a tutti gli effetti un’agenzia autonoma con il compito cruciale di misurarsi con la parte più complessa delle attività  sul web. È uno snodo cruciale, perché è lì dentro che si stanno sperimentando i nuovi modelli di relazione tra agenzia di consulenza e cliente, ma anche tra consulente e mezzi, rimettendo a punto alcuni dei passaggi tra domanda e offerta.
Prima – Ha già  scelto chi sarà  il responsabile?
G. Malegori – Dovrebbe essere un professionista interno, la nomina sarà  a settembre.
Prima – A proposito di manager, Alessandro Villoresi che era alla guida di Vizeum se n’è andato in Mec e vi sta portando via un po’ di clienti.
G. Malegori – Dell’uscita di Villoresi ho dovuto prendere atto quando sono arrivato in Aegis. Perderlo mi è dispiaciuto molto sia dal punto di vista umano che da quello professionale. Per quanto riguarda i clienti non siamo di fronte a un’emorragia.
Prima – Il vostro è un settore in cui la relazione personale con i clienti sembra avere un forte peso nell’allocazione dei budget. È una caratteristica italiana o succede così in tutto il mondo?
G. Malegori – Dipende dai mercati. Nella maggior parte dei casi il riferimento principale sono le organizzazioni e non le persone, una situazione più tipica nella fascia del Sud Europa. Quello che i miei colleghi inglesi chiamano ‘club med’: Italia, Spagna, Grecia e Portogallo. È un modo di lavorare che si spiega con l’importanza per i latini dei rapporti interpersonali. Ci si fida di più di chi si conosce meglio.
Prima – Anche le sue scelte nel mettere a punto la sua squadra di Aegis dimostrano questa predisposizione a prediligere manager ben conosciuti.
G. Malegori – Alla squadra già  ricca di talenti di Aegis ho aggiunto alcuni tra quelli che considero i migliori professionisti sul mercato e che ho potuto valutare in anni di lavoro. È arrivata Giovanna Scutari come responsabile delle relazioni con i mezzi e le concessionarie. Proviene da Omd, era con me in MindShare, è stata in Kinetic, è una persona di grande livello professionale, cristallina. La trasparenza è sempre stata un mio pallino, da quando ho fondato MindShare: condividiamo tutto con i clienti, siamo disponibili a essere controllati e verificati, diritti di negoziazione compresi.
Poi è entrato in squadra Gigi Mozzi che si occuperà  dello sviluppo della ‘nuova’ Aegis Expert. Ha alle spalle una storia formidabile di marketing in Ferrero e Miralanza, ha fatto advertising in Masius e già  questo lo posiziona come esperienza e profilo. Più che compiti direttamente operativi avrà  responsabilità  strategiche, di visione, di elaborazione delle linea guida.
Da un mese, infine, lavora con noi Paolo Stucchi, che mi aiuta nello sviluppo prodotto e nell’integrazione di Aegis ed è il nuovo capo di Vizeum. È il più bravo tra i manager della nuova generazione, in grado di sfoderare competenze sui mezzi tradizionali e su quelli digitali.
Prima – Che capacità  servono per fare il new business? Nel vostro mestiere è utile un filo di capacità  d”inciucio’?
G. Malegori – Direi proprio di no. A farsi apprezzare sono le persone di spessore, di grande qualità  professionale. Certo le doti umane contano, ma nella stessa misura in cui contano dappertutto. Per intenderci: sono sempre meno i clienti che si fanno abbindolare da chi gestisce la relazione parlando di calcio, auto e belle donne. Dieci anni fa magari poteva ancora funzionare, oggi per fortuna non è più così.
Prima – È vero che gli italiani – settore dell’advertising compreso – sono inguaribilmente ‘provinciali’, come sostiene De Nardis?
G. Malegori – Ho letto la vostra intervista del mese scorso. Mainardo esagera un po’ quando dice che siamo chiusi al confronto, che alziamo le barriere e non partecipiamo al dibattito generale. È vero che siamo meno partecipativi degli anglosassoni e che diamo l’idea di non essere inseriti nei grandi flussi e nel mainstream globale. Ma questo è molto spesso solo un atteggiamento di facciata, difensivo. E vale più o meno anche per il resto del ‘club med’ di cui parlavo prima.
Prima – I clienti chiedono integrazione, la semplificazione di un processo che è diventato sempre più complesso, la capacità  di lettura di una realtà  frammentata.
G. Malegori – Mi sento di dire che da questo punto di vista i centri media si prestano più delle agenzie di pubblicità  a interpretare i bisogni dei clienti. Perché hanno già  nelle proprie corde il consumer insight, la capacità  di pesare il ritorno degli investimenti, ma anche di ‘settare’ esattamente il budget e definire quanti soldi servono per raggiungere certi obiettivi. Perché hanno una conoscenza approfondita dei canali e dei veicoli di comunicazione, dei touch point e dei connection point e comunque di tutti i momenti di contatto tra un emittente e un ricevente. Perché la distanza tra media e messaggio si è fatta sempre più sfumata e l’elaborazione di una idea creativa non può più prescindere da una piena conoscenza delle regole e delle caratteristiche di media e tecnologie sempre più sofisticate. Basta guardare ai lavori che Isobar ha fatto per Coca-Cola o alle cose prodotte per Fiat da AgenziaClick, la sua versione brasiliana, per rendersene conto. Paradossalmente direi che è molto più facile che noi si passi a fare bene anche il classico film da 30 secondi, che le aziende dell’adv imparino a fare della buona creatività  digitale.
Prima – Siete l’ultima holding del media indipendente rimasta sulla piazza, ma rischiate di essere prima o poi acquisiti da Bolloré.
G. Malegori – Bolloré? Stiamo bene in salute, abbiamo un livello d’indebitamento normale, soldi per fare acquisizioni. Francamente penso che al momento è più facile che Aegis aggreghi o faccia partire qualcosa di nuovo, piuttosto che arrivi qualcuno a comprarci.

Intervista di Emanuele Bruno

Giulio Malegori, 50 anni compiuti a giugno, dal gennaio 2010 è presidente e ceo di Aegis Media Italia, che fa parte del gruppo internazionale Aegis Media, quotato alla Borsa di Londra, e controlla Carat e Vizeum nell’area del media, Isobar nell’area creativa e digitale, Posterscope attiva nell’ooh e unconventional, iProspect nel performance marketing e search ed Aegis Comunicazione d’Impresa nelle pubbliche relazioni. Malegori è arrivato a capo di Aegis alla fine di un anno sabbatico, secondo il patto di non concorrenza firmato con il gruppo Wpp che ha lasciato nel gennaio 2009 dopo avervi passato gran parte della sua storia lavorativa, conquistando un posto nel board mondiale di MindShare, in cui aveva responsabilità  di gestione e sviluppo clienti e prodotto rispondendo al ceo worldwide. Malegori è infatti uno dei rari manager nostrani ad aver avuto ruoli internazionali nel business della comunicazione. MindShare è stata un po’ l’amore della sua vita professionale, infatti nei 10 anni che vi ha passato Malegori ha portato a casa esperienze e grandi successi. L’avventura è iniziata nel 1999 quando il gruppo Wpp ha deciso di lanciare una nuova società  media in Italia da affiancare alle altre sue sigle. Malegori parte con 30 persone e 150 milioni di euro di amministrato. Nel 2000 supera un miliardo di euro con una squadra di più di 200 persone, conquistando la leadership del mercato italiano. I buoni risultati lo portano nel 2003 all’incarico di ceo della regione Emea che guiderà  fino a metà  del 2006. Nel 2004, sotto la sua guida, MindShare Europe vince il budget europeo di Unilever, oltre un miliardo di dollari di amministrato, probabilmente il più importante movimento di budget del decennio. Breve parentesi in Italia e poi Malegori è di nuovo a Londra fino alla decisione di accettare l’offerta di Aegis Media. Prima di MindShare, dall’88 al ’98, aveva fatto parte del gruppo guidato da Marco Benatti nello sviluppo del gruppo Cia Medianetwork, sempre della grande parrocchia di Wpp, e tra l’altro era stato presidente di Blumedia, l’agenzia specializzata in blue-chips client quali Unilever, Barilla, Quacker, e membro del board europeo di Cia. Prima dell’esperienza in Cia, Malegori aveva lavorato per alcuni anni in Nielsen e, prima ancora, cinque anni in McCann Erickson dove aveva iniziato a occuparsi di pubblicità  dopo gli studi in filosofia. Sposato, ha tre figli: Pietro di 23 anni, Michele di 21 e Matteo di un anno e mezzo. Ex giocatore di rugby, è appassionato di auto d’epoca e hi-fi vintage. Il tempo libero, quando ce l’ha, cerca di passarlo nella sua casa sulle colline del Monferrato. Lavora a Milano ma ha scelto di abitare a Monza dove è nato.