15 dicembre 2011 | 10:29

Mica siamo irrilevanti – Intervista a Massimo Costa, country manager di Wpp (Prima n. 421, ottobre 2011

Mica siamo irrilevanti
Siamo uno strumento di democrazia e libertà  perché le risorse della pubblicità  rafforzano l’autonomia dei media e il pluralismo, dice Massimo Costa, il country manager di Wpp candidato alla presidenza di AssoComunicazione
Quando gli chiedono cosa ne pensa dei problemi delle agenzie di comunicazione in Italia, in clamoroso calo di ricavi e redditività  da molti anni a questa parte e in caduta libera da quando c’è la crisi globale, Massimo Costa s’infervora. E anche se sottolinea a ogni piè sospinto che lui è “soltanto un manager della ‘réclame’”, tende alla lettura politica – macro – della situazione.
“Per me”, attacca il country manager di Wpp, il colosso multinazionale della comunicazione, “era evidente da anni, da quando ero capo emea di Y&R e potevo confrontare quotidianamente l’Italia agli altri territori sotto la mia responsabilità , che il nostro Paese stesse rallentando e declinando, faticando maledettamente a proporsi con qualcosa di nuovo”.
Costa sostiene che è stato un errore continuare ad avvalorare l’idea che tutto andasse bene, pensando che prima o poi le cose si sarebbero rimesse a posto. E dice che la pubblicità  nel suo complesso ha rispecchiato quello che è successo nel Paese. “L’adv”, commenta, “ha gli stessi vizi e gli stessi difetti ‘piccolo borghesi’ del sistema: vedute ristrette, timore per il cambiamento, dinamiche sociali poco o per nulla meritocratiche. Paese e pubblicità  andrebbero profondamente riformati”. Costa assicura che vuole fare la sua parte, ‘moralizzare’ un settore che negli ultimi anni ha visto scendere comportamenti e remunerazione sotto il livello della dignità . “Per tornare a guadagnare il giusto”, sottolinea, “bisogna rimboccarsi le maniche e, prima di tutto, cercare di recuperare la credibilità  perduta”. Per raggiungere questo obiettivo le agenzie devono smettere di fare gare dissennate e non retribuite, farsi rispettare e pagare in maniera adeguata dagli utenti. Perché facendo dumping e giocando al ribasso anche sul terreno della qualità  del servizio si cade in un pozzo senza fondo da cui poi non si riesce più a riemergere.
Dopo avere a lungo tentennato ha accettato la candidatura alla presidenza di AssoComunicazione ed è molto probabile che il 30 novembre non avrà  concorrenti e sarà  eletto. Il comitato dei saggi, composto dagli ex presidenti e dall’uscente Diego Masi, ha voluto puntare su una persona che fosse davvero in grado di incidere rapportandosi da pari a pari a tutti i vari interlocutori istituzionali.
Apprezzato e supportato dal ceo di Wpp Martin Sorrell, Costa è diventato country manager riuscendo a mantenere anche l’incarico ai vertici di Young & Rubicam, la più forte struttura di comunicazione della holding inglese in Italia. Sede elegante e moderna in via Tortona, nella nuova area della moda e del design di Milano, Y&R Group è una realtà  da 60 milioni circa di giro d’affari, tra le primissime realtà  italiane per fatturato complessivo e numero di addetti del settore della comunicazione. Nel ‘building’ spiccano, in bella mostra nei luminosi open space sovrastati dagli uffici dei grandi capi (oltre a Costa, domina la visuale il capo dei creativi, Vicky Gitto), tanti giovani operosi e tante donne. L’agenzia, che Costa aveva preso in cura quando i fatturati erano ridotti ai minimi termini, è diventata in pochi anni una realtà  importante, che lavora per alcuni dei principali big spender italiani: da Barilla, alla Coop, passando per clienti come il Gruppo L’Espresso.
Dallo scorso febbraio Costa deve sovrintendere sui destini di tutte le strutture italiane del gruppo Wpp, la holding cui fa capo un variegato complesso di attività  e sigle.
Una poltrona e un ruolo difficili e che, dopo il clamoroso licenziamento di Marco Benatti nel gennaio 2006, erano stati messi ‘in sonno’ dirottandoli a Paul Richardson, altro personaggio di fiducia di Sorrell.
Costa ha il compito di rilanciare l’azione di regia che consegue dall’incarico, coordinando, cambiando e ottimizzando. E già  in questi primi nove mesi non si è certo risparmiato.
Prima – Come vede la situazione dell’economia e della pubblicità  in Italia?
Massimo Costa – Per un Paese come il nostro, endemicamente privo di materie prime, appesantito e fermo per l’assenza di sviluppo, che non investe sulla ricerca, che non dà  spazio ai giovani, che relega ancora le donne a ruoli ancillari era inevitabile che prima o poi si arrivasse a una resa dei conti. La pubblicità  non può che riflettere questo ritardo, questa difficoltà  del Paese a rinnovarsi. I prossimi due anni saranno terribili, decisivi. Le aziende faranno fatica a fare utili e c’è da aspettarsi che questo ricadrà  pesantemente sui ricavi dei consulenti.
Prima – È vero pure che la crisi è globale…
M. Costa – È vero, il trend è globale, ma è vero pure che ci sono situazioni molto differenti da un Paese all’altro. Siamo coinvolti in una corsa sempre più competitiva in cui in testa al gruppo dei migliori ci sono Cina, Russia, India, qualche altra ‘tigre orientale’, i turchi e il Sud America, seguiti a ruota dalla Germania e poi, più distanziati dai primi, tutti gli altri grandi Paesi occidentali. Molto staccati, praticamente in coda, ci siamo noi con greci, irlandesi e portoghesi. In evidente declino. In molti dei Paesi che contano la nostra credibilità  è ridottissima. Ci sono ancora Paesi emergenti come la Cina, la Russia, il Vietnam o l’India dove ci accreditano per quello che purtroppo non siamo: ci immaginano tutti in Ferrari, vestiti Armani, colti, e magari con un quadro di Giotto o del Perugino in casa. Ma per una buona fetta del pianeta, specie per gli anglosassoni e i francesi e perfino a Hong Kong e Singapore, nella migliore delle ipotesi siamo vissuti come dei simpatici pasticcioni, complessivamente inaffidabili, sicuramente non dei benchmark qualitativi.
Prima – Ci sono delle eccezioni. L’export tiene e ci rappresenta al meglio…
M. Costa – Certo, per fortuna ci sono le eccezioni. La moda, certamente, che però ha dei tali caratteri di universalità  da pesare solo relativamente in positivo sull’immagine nazionale. Ecco, chi migliora nettamente la percezione che si ha nel mondo dell’italianità  sono forse le piccole e medie aziende della manifattura di precisione, quelle che producono armamenti (di cui si tende naturalmente a parlare poco), oltre che i player del design e del mobile.
Prima – Abbiamo un problema di comunicazione dell’immagine del Paese?
M. Costa – Forse. Ma prima viene il problema di rimetterlo a posto, il Paese. Bisogna guardare avanti con una prospettiva diversa, più ampia. Penso a David Cameron, in Inghilterra, che ha poco più di quarant’anni e ha un bambino che non ha ancora compiuto un anno. Sono queste le condizioni minime, di base, per farti guardare al futuro nella maniera giusta, con la proiezione a 20 anni che deve essere normale per chi governa nell’interesse comune.
Prima – Torniamo alla pubblicità  e alla comunicazione. In Italia i ricavi dei consulenti sono calati di due terzi in pochi lustri, la remunerazione è scesa a livelli penosi. È così anche altrove?
M. Costa – No. La situazione italiana non ha confronto in alcun grande Paese occidentale. Succede qualcosa di simile in Grecia, forse in Spagna di recente. Ma a Londra, a Parigi e ad Amsterdam la consulenza viene pagata a una cifra che qui da noi oramai è considerata impensabile. La differenza la fa la credibilità . Cosa fare? È venuto il momento di lavorare duramente per vedere riconosciuto il nostro ruolo. Che non è irrilevante. Siamo una variabile significativa dal punto di vista economico: possiamo fare crescere i consumi e il Pil. E poi siamo uno strumento di democrazia e di libertà , perché le risorse della pubblicità  rafforzano l’autonomia dei media e il pluralismo. Dulcis in fundo, siamo uno tra i comparti che dà  più spazio a donne e giovani nei suoi quadri.
Prima – Ma per quale motivo siamo in questa situazione?
M. Costa – Errori pesanti fatti in passato. I nostri ‘padri’ nobili, i pubblicitari di qualche generazione fa, erano ‘rockstar’, druidi, principi, personaggi formidabili che però da soli costavano metà  dell’agenzia. Nell’impostazione del business come nell’interlocuzione con il cliente non valeva la forza del team, il gioco di squadra, ma contavano soprattutto le loro doti individuali, le loro forti personalità , la loro relazione diretta con il ‘padrone’. Erano la punta di diamante di un modello fortemente diseconomico che presto è divenuto anacronistico. Finché il Paese è stato in crescita, giovane e vitale, in tanti hanno fatto lo stesso un sacco di soldi (off the record direi troppi e in qualche caso anche alle spalle dei clienti). Quando i fondamentali economici e sociali sono mutati più drasticamente, quando sono cambiate le condizioni di contesto, i mezzi, le attitudini dei consumatori, la tipologia dei clienti, il sistema non è stato capace di rinnovarsi. O per lo meno è stato molto più lento a farlo di quanto non lo siano state le aziende. Così siamo diventati troppo fragili nel rapporto con i nostri interlocutori.
Prima – È pure cresciuta la concorrenza. Il mercato è pieno di sigle indipendenti.
M. Costa – È normale che sia così. In tanti sono stati costretti a fare ‘downsizing’, a liberarsi di professionisti tra i 45 e i 50 anni, che inevitabilmente hanno fatto nascere piccole agenzie che si sono proposte sul mercato offrendo spesso a costi più bassi il proprio lavoro di consulenza. E su alcuni clienti, specie di questi tempi, la cosa può funzionare. Per noi che siamo più grandi e strutturati si tratta di dimostrare che se scelgono loro sono ben lungi dal comprare lo stesso servizio.
Prima – A buttare giù il mercato non sono state solo le piccole agenzie. La storia recente è piena di gare vinte da big, da multinazionali che hanno fatto dumping. Di agenzie che potevano tirare giù i prezzi perché tenute in piedi dai ricavi e utili conseguiti con i clienti internazionali e che dovevano solo dimostrare di essere vive e presenti anche nel mercato locale.
M. Costa – È vero anche questo. Siamo alla periferia dell’impero, i nostri 50 milioni di consumatori non sono più strategici e magari qualcuno a livello internazionale ha lasciato fare a istrioni e furbacchioni. Bene, per conto mio posso garantire che Wpp rimarrà  fuori da questo gioco al massacro. C’è da recuperare credibilità  e questo è un aspetto centrale, cruciale del processo di riqualificazione e rilancio del settore.
Prima – Lo farete veramente? Davvero pretenderà  dalle agenzie di Wpp di conquistare clienti solo competendo in maniera virtuosa, seguendo ferree logiche di redditività , non subendo silenti lo strapotere e, in qualche caso, l’arroganza degli utenti?
M. Costa – Lo stiamo già  facendo da tempo. Con Y&R abbiamo di recente rinunciato al rapporto con un cliente come Pirelli per essere coerenti con questo principio.
Un principio che, se mai non lo fosse, ora diventerà  il credo di tutto il gruppo. Lo ripeto: facciamo e faremo meno gare, non disperderemo forze ed energie inutilmente, ci faremo pagare il giusto.
Prima – Quanto valete sul mercato? Chi guadagna di più, nell’ordine, tra i vari comparti in cui Wpp è presente?
M. Costa – Le nostre 60 società  sono operative in otto settori. Il giro d’affari (onorari) è di circa 400 milioni di euro e gli addetti circa 2.500. L’amministrato è di circa 4 miliardi di euro. Il gruppo richiede a tutte le sue società  una redditività  del 10% (dopo le tasse) e in Italia le società  che ne fanno parte rispettano i requisiti richiesti.
Tra gli otto settori in cui operiamo il Media è quello che concorre in modo maggiore alla produzione di fatturato (onorari) e utile. L’Advertising in percentuale è il secondo contributore per fatturato, ma soffre sugli utili. Il Research & information è il terzo settore ed è stabile per fatturato e utili. Poi viene il Direct, promotion & relationship marketing, quarto e in crescita, davanti a Public relations, che è un settore piccolo nelle dimensioni del fatturato, ma che dà  buone prestazioni in termine di utile.
Seguono quindi l’Healthcare, che dà  ottime performance per onorari e fatturato, davanti a Services & specialist communication (stabile) e quindi, piccolissimo ma in crescita, Branding & identity.
Prima – Ha fama di attento gestore dei costi. Quanto devono pesare le retribuzioni del personale in un’agenzia sana? Che tipo di sprechi bisogna eliminare?
M. Costa – Il 55% è la quota giusta, quella ‘europea’. Da noi, tendenzialmente, pesano troppo i compensi del top management. C’è un problema frequente di moltiplicazione dei ruoli, cabine di comando poco chiare, sovrapposizioni. L’inefficienza, in generale, è la cosa che fa alzare di più i costi.
Prima – Chi fa profitti interessanti tra le agenzie di adv?
M. Costa – Y&R, United e Jwt. Gli altri torneranno presto a farli.
Prima – State licenziando pesantemente… L’accusa, non diretta solo a voi, è che si rendano disponibili sempre meno seniority, che i veri professionisti sono stati sostituiti da tanti stagisti malpagati e precari.
M. Costa – Quello di licenziare non è un ruolo che mi compete. Tocca ai manager che governano le varie società .
Per quello che riguarda invece il presunto ‘sfruttamento’ di stagisti e giovani e l’indebolimento della qualità  e della professionalità , rispedisco l’accusa al mittente. Non ho mai seguito questa politica con Y&R, non la farà  mai nemmeno Wpp.
Ma voglio essere ancora più chiaro. C’è una cosa brutta e difficile che nessuno vuole dire e allora lo faccio io. Il nostro è ancora un settore sovraccarico, pieno di gente che è stata assorbita seguendo logiche inclusive superficiali e molto italiane. Si considera un diritto divino far parte dell’ambiente e invece la situazione oramai è come quella di certe facoltà  universitarie costrette al numero chiuso. Non c’è spazio per tutti: sono mercato e merito che decidono chi sta dentro e chi sta fuori, perché altrimenti poi si assiste a situazioni in cui ci sono fiumi di persone licenziate alla prima crisetta.
Prima – Qual è il suo vero ruolo, allora? Marco Benatti, intervistato su Prima, sosteneva che probabilmente lei non ha le deleghe per cambiare le cose fino in fondo.
M. Costa – Da quando sono diventato country manager sono già  cambiate tante cose nel gruppo. Roberto Binaghi è tornato in Mindshare, sono cambiati l’assetto di Jwt, quello di Grey e quello di Ogilvy, una professionista eccezionale come Silvia Fellegara è arrivata fra noi per presidiare al meglio la piazza romana e tante altre cose avverranno molto presto. Ma non c’è fretta e non importa se Marco pensa che il mio incarico sia depotenziato rispetto al suo.
Il mio ruolo? Mi definirei un facilitatore. Conosco molto bene il gruppo Wpp, le dinamiche internazionali che regolano questo business, ho un network che mi consente di monitorare bene il mercato italiano, sono nelle condizioni di intervenire e produrre i cambiamenti che di volta in volta si rendono necessari. È un compito delicato e ci vogliono tempo e pazienza. Bisogna rispettare attentamente le regole, fare quadrare aspetti finanziari e organizzativi, non dimenticare quanto sia importante il consenso quando s’interviene in certi contesti.
Prima – Quanto le manca per finire il lavoro? Quali saranno le prossime mosse?
M. Costa – Siamo appena all’inizio, arriveranno ancora tante persone nuove e ci saranno ancora tanti cambiamenti. Una delle novità  più rilevanti sarà  la nascita di un advisory board. I consigli di gente saggia ‘esterna’ al mercato ci torneranno utili.
Ci sono poi notevoli aree di miglioramento, obiettivi raggiungibili usando strumenti evoluti e raffinati e finalizzati in senso più ampio, meno diretto, all’implementazione del business. Faremo, ad esempio, un supplemento di formazione – in particolare migliorando le capacità  di presentare e negoziare – ai manager che interagiscono con i clienti. Proporremo ai top manager che vogliono capire fino in fondo quali siano le loro caratteristiche chiave, le loro qualità , ma anche certi automatismi e certi punti deboli, un apposito supporto di coaching.
Prima – Questo accresciuto ruolo di regia della holding finirà  per accelerare il processo di omogeneizzazione dell’offerta? Farà  perdere identità  alle singole agenzie?
M. Costa – È vero esattamente il contrario. Ancora oggi in quasi tutti gli altri gruppi non è del tutto chiaro quali siano le reali differenze tra un’agenzia e l’altra. Esiste una sigla più grande e importante e una seconda di servizio più piccola. Punto. L’esistenza di un country manager e di una regia marca le differenze, identifica le specificità , serve a offrire ai clienti un bouquet più largo e articolato.
Prima – Descrive Wpp come un ‘gigante buono’ che vuole moralizzare il mercato, cambiare in meglio l’Italia dando più ruolo ai giovani e alle donne, lottare contro l’omogeneizzazione creativa. Ma c’è invece chi vi vede come la personificazione del male: attori protagonisti del processo di finanziarizzazione delle agenzie, stranieri e ‘cattivi’, inclini ad abusare della posizione dominante.
M. Costa – Probabilmente è vero che non siamo più bravi e più buoni degli altri, ma non mi riconosco nemmeno nella descrizione così negativa e apocalittica che cita. Sono critiche con il fiato corto, astiose, che non superano il cortiletto della pubblicità . E sono molto strumentali.
Prima – AssoComunicazione la chiama a fare il presidente. Ha accettato, ma all’inizio non sembrava convinto. Perché? Cosa farà  a capo dell’associazione?
M. Costa – Ho avuto dei dubbi, legati al fatto che essendo stato molto all’estero non conoscevo esattamente i meccanismi di funzionamento dell’associazione. Ma la situazione è realmente grave e non me la sono sentita di tirarmi indietro. Non ho ricette miracolose, avrò bisogno della collaborazione e dell’aiuto di tutti gli associati. Penso di poter fare le stesse cose che ho fatto in Y&R e che sto facendo in Wpp: spazio ai giovani e alle donne, integrazione e cambiamento, serietà , recupero di rilevanza nei confronti del mercato.
Prima – C’è da fare un discorsetto con i clienti, con l’Upa?
M. Costa – Il rapporto con i clienti non può essere oggetto di norme e regolamenti, perché ogni situazione è diversa. Ma, soprattutto in tempi difficili come questi in cui ogni euro deve essere speso con attenzione e deve dare un ritorno, il rapporto tra clienti e agenzie dovrebbe essere basato sulla professionalità . E la professionalità  è un valore che richiede investimenti adeguati e che deve essere riconosciuta dai clienti. Nel loro interesse. Anche la coerenza dovrebbe tornare a essere un valore nel rapporto cliente agenzia. Se così fosse ci sarebbero meno problemi anche nelle gare e, ancora una volta, i clienti spenderebbero il giusto per il miglior servizio.
Prima – Paolo Ainio, ceo di Banzai, dice che la nostra offerta di tivù generalista è fragile, che altrove, negli Usa ad esempio, per difendersi dalla frammentazione dell’offerta e dai nuovi media si investe di più nel prodotto. Cosa ne pensa della ‘qualità ’ e della vitalità  della tivù e dei nostri mezzi classici? Chi si è rinnovato di più?
M. Costa – Che anche la tivù abbia fatto qualcosa di buono in questi anni è innegabile. E non penso solo a Sky, che è il caso più eclatante, il tentativo più riuscito d’intercettare anche una domanda più giovane ed esigente. Ed è sbagliato bocciare senza riserve l’offerta generalista di Rai e Mediaset, che alla fine presidia bene lo zoccolo duro del pubblico, anziano, che caratterizza demograficamente il nostro Paese. Per giudicare bisognerà  vedere cosa faranno nei prossimi mesi. Gli editori della carta stampata, messi forse più in discussione sul loro core business dall’evoluzione dei media e della società , stanno reagendo molto velocemente alle sfide poste dal digitale. E quello che mi meraviglia in positivo è il fatto che non siano solo Rcs, il Gruppo L’Espresso e gli altri big a pensare alla declinazione on line e mobile dei loro contenuti, ma anche tanti altri player del settore. Siamo all’alba di un nuovo mondo e gli editori della carta stampata hanno molte chance di riscossa.
Prima – Se cambieranno gli equilibri politici cambieranno anche le allocazioni degli investimenti? Senza Berlusconi al governo la tivù perderà  quote di mercato?
M. Costa – Difficile dire cosa accadrà  se dovesse cambiare il governo. Dipende dal nuovo governo che verrà . Che sia di destra o di sinistra, il rischio che si lascino le cose come stanno e si preferisca semplicemente occupare più spazio nella logica dello spoil system è alto. Almeno a giudicare da come sono andate le cose in passato. Quello che può fare veramente la differenza è un reale orientamento al nuovo e, in questo quadro, in primo luogo, l’accelerazione del processo per dotare il Paese di una infrastruttura di Rete più veloce e performante. Con la banda a 100 mega allora sì che ci potrebbe essere uno sviluppo ancora più veloce del digitale. Magari non arriveremmo al 25% di quota d’investimento che il web ha in Gran Bretagna, ma sicuramente ci avvicineremmo a livelli più europei. L’espansione della Rete, con le sue logiche strettamente legate a concetti di trasparenza, democrazia, misurazione delle performance, farebbe bene a tutto il Paese e anche alla televisione.

Intervista di Emanuele Bruno