26 giugno 2012 | 11:37

Valori da spendere sul mercato – Intervista a Paolo Radi, vice president Brand building and category marketing di Unilever Italia (Prima n. 427, aprile 2012)

Valori da spendere sul mercato
Innovazione produttiva, reputazione sociale e comunicazione sono le leve che utilizza Unilever per far fronte alla fibrillazione dei consumi
Come convincere i consumatori depressi e impoveriti, come competere con prodotti della concorrenza, come sopravvivere al caos del mercato, all’incertezza della politica, alla fragilità  delle strutture finanziarie del nostro Paese e dell’intera Europa? È l’arduo compito affidato a Paolo Radi, da febbraio vice president Brand building and category marketing (tradotto: responsabile del marketing, dei media e delle politiche commerciali) del gigante Unilever Italia, costola della multinazionale presente in ben 170 Paesi nel mondo. Ravennate con il cuore inchiodato nella sua città  d’origine, trentacinque anni, in Unilever dal 2006 – per tre anni si è occupato della politica commerciale del grocery, poi è diventato vice presidente della parte out of home, quindi marketing ed eventi nel fuori casa nel 2009 e dopo tre anni ha preso il brand building, media e politica commerciale per tutto il portafoglio grocery – Radi si trova a governare una parte importante del business. “Mi permetta di qualificare meglio la situazione”, dice. “Da un punto di vista di consumi e di mercati le categorie in cui noi competiamo sono tante, oltre una ventina. Siamo in una parte rilevante del fast moving (i beni di largo consumo, e cioè prodotti di consumo che hanno una frequenza di acquisto molto elevata e un prezzo relativamente basso: ndr), ossia spaziamo da prodotti freddi come i gelati Algida, Carte d’Or, a prodotti ambient come Calvé, Knorr, Lipton, a prodotti per la cura della casa (Cif, Coccolino, Svelto, eccetera: ndr) e della persona (Mentadent, Dove, Clear, Sunsilk, Fissan, eccetera: ndr). In questi mesi, è vero, stiamo assistendo a un rallentamento dal punto di vista dei trend di mercato rispetto al 2011. La tendenza del consumatore – oggi più di ieri – non è comprare meno per atto di acquisto, ma fare qualche atto di acquisto in meno”.
Prima – Sarebbe a dire?
Paolo Radi – Sarebbe a dire che i consumatori oggi fanno un po’ meno delle 152 visite medie annue nei punti vendita. Ma quando vanno al punto vendita acquistano relativamente un po’ di più e più prodotti in promozione. Si direbbe che il consumatore preferisca essere meno tentato. In vera difficoltà  oggi sono le grandissime superfici come ad esempio gli ipermercati, e questo per due motivi: da un lato una strutturale minore capacità  di attrarre rispetto al passato della loro offerta non food, per lo sviluppo di nuove insegne (penso a Media World, che nel tempo ha cambiato il panorama del non food), e dall’altro forse anche perché congiunturalmente oggi il viaggio verso l’ipermercato e il punto vendita comporta anche un costo di spostamento sempre più crescente visto il caro benzina. I processi d’acquisto registrano quindi qualche frequenza in meno, si guarda più alle promozioni, ai prodotti delle marche private, cioè quelle dei supermercati, e si acquista di più in canali come i discount a più alto tasso di convenienza. Insomma, dobbiamo fare i conti con un mercato più attento al costo dei prodotti e quindi al loro rapporto qualità -prezzo.
Prima – E come pensate di reagire di fronte a questa situazione fibrillante?
P. Radi – Siamo convinti che sia contemporaneamente necessario il sostegno complessivo ai nostri prodotti e alle nostre marche in termini di supporto promozionale da un lato, ma anche accelerare la nostra capacità  innovativa rispetto alla concorrenza, dall’altro. Per noi è fondamentale incrementare la percezione e il vissuto dei nostri prodotti e delle nostre marche, ma anche aiutare e sostenere i nostri clienti e il nostro panorama distributivo. Abbiamo l’obbligo di inventare nuove categorie di prodotti, nuovi bisogni di consumo. Un esempio? Café Zero. Un ‘eatable’ drink, ossia di per sé un ossimoro che ha di fatto inventato una nuova categoria di prodotto, ossia quella dei frozen drink. O come abbiamo fatto con Cuore di Brodo Knorr, rivoluzionando il settore dei dadi che era uno dei più statici degli ultimi quindici anni, e che sta crescendo a doppia cifra. Fra un paio di mesi, forti della nostra leadership con Lipton, lanceremo Lipton Sun Tea, il primo tè in filtro infusibile in acqua fredda!
Prima – Come primo obiettivo state dunque puntando sull’innovazione appetibile e conveniente. Dal punto di vista strettamente comunicativo, avete inaugurato una politica nuova dove il logo dell’azienda è presente e forte.
P. Radi – Fino a un paio d’anni fa non ritenevamo qualificante aggiungere alle nostre marche, che sono quasi marche-impresa, il riferimento al gruppo Unilever. Insomma, la nostra strategia non prevedeva che la comunicazione corporate fosse un elemento distintivo, diversamente ad esempio da alcuni concorrenti.
Prima – Come mai questo cambiamento di rotta?
P. Radi – Con l’arrivo di Paul Polman, dal gennaio 2009 ceo del gruppo, abbiamo deciso che fosse fondamentale schiacciare l’acceleratore in maniera irreversibile sul nostro posizionamento distintivo che è riconducibile al nostro Unilever Sustainable Living Plan. Da qui, quindi, oggi a nostro avviso esiste un valore nel comunicare Unilever, in quanto siamo convinti che l’attenzione all’ambiente e alla sostenibilità  di tutto ciò che noi facciamo possa essere da un lato per noi un elemento distintivo e dall’altro uno stimolo e un monito per tutti. Unilever è stata la prima multinazionale che ha lanciato l’ambizioso programma di raddoppiare il suo business in dieci anni dimezzando contemporaneamente l’impatto ambientale della sua produzione.
Prima – In soldoni che vuol dire?
P. Radi – Vuol dire passare da 40 a 80 miliardi di euro di fatturato e nello stesso tempo dimezzare l’impatto che la produzione, la commercializzazione e l’utilizzo dei nostri prodotti hanno sull’ambiente. Negli ultimi anni Unilever è stata l’unica azienda che ha mantenuto il primo posto nel Wall Street Sustainable Dow Jones Index. Unilever ha preso un impegno strategico importante che fa bene all’ambiente.
Prima – E naturalmente anche a Unilever.
P. Radi – Ai consumatori di Unilever, certamente. Dietro al logo della U c’è questa volontà  e questo vogliamo comunicare. La reputazione sociale è un valore in cui crediamo, perché siamo convinti che essere leader a livello globale è un onore e anche un onere che ci obbliga a spostare i confini sempre più avanti. Comunicare non è un’attività  a sé stante, ma deve avere dei contenuti valoriali all’interno dei quali quella comunicazione ha un effetto. Altrimenti si tratta solo di annunci. Niente di più.
Prima – Mi faccia un esempio.
P. Radi – Per esempio abbiamo deciso di usare per la maionese Calvé solo uova prodotte da allevamenti a terra e non in gabbia. Un modo per far vivere meglio le galline e avere prodotti di qualità  superiore.
Prima – Ricapitolando. I vostri obiettivi sono: innovazione produttiva e reputazione sociale da spendere come valore sul mercato. E dal punto di vista della comunicazione?
P. Radi – Sul piano della comunicazione Unilever è sempre stata all’avanguardia, tanto che negli anni Cinquanta, in Gran Bretagna, è stata la prima a mandare in onda il primo spot a colori e nel 2009 è stata di nuovo la prima azienda al mondo a creare una partnership esclusiva con Apple con l’iAd. Come reparto marketing e media stiamo studiando gli investimenti da fare sui new media con l’idea e la convinzione di essere pionieri del linguaggio comunicativo.
Prima – Nei new media non è però sufficiente essere pionieri. Bisogna essere anche efficaci. Il che non è automatico.
P. Radi – Oggi investire in comunicazione in asset digitali è più difficile, più rischioso, ma anche più fruttuoso rispetto ai canali tradizionali. Tuttavia bisogna essere più bravi per non correre il rischio di disperdere risorse. Abbiamo l’approccio al digitale come canale di comunicazione che parte da creazioni di centri di eccellenza ed expertise mondiale. Il nostro marketing globale fa spesso sessioni all’interno della Silicon Valley sviluppando partnership esclusive e conoscenza.
Prima – Entriamo nel dettaglio, come utilizzate i new media?
P. Radi – Noi lavoriamo su tre concetti: il paid, il search e l’earned. Per paid intendiamo la comunicazione a tutti gli effetti, il banner, eccetera. E cioè l’acquisto di uno spazio digitale. Il search consiste in tutto ciò che facciamo affinché il consumatore possa arrivare ai nostri prodotti e ai nostri marchi. Si tratta di un’attività  di comunicazione meno classica, ma strettamente digitale. Infine c’è l’earned, il guadagnato, che è tutta la parte di ‘non sollecitato’, quindi la reputazione che le nostre marche e il vissuto delle nostre marche, i nostri prodotti, il passaparola, producono nei luoghi della Rete come i blog, i forum, i social network. Bisogna fare attenzione perché l’earned può essere positivo o negativo e bisogna ricordare che nella Rete, a differenza dei vecchi media, nulla si cancella e tutto tendenzialmente rimane per sempre.
Prima – Si tratta di strumenti che richiedono una capacità  innovativa costante.
P. Radi – Le caratteristiche del digitale richiedono oggi un livello di competenze e di attitudine al cambiamento che obbligano noi, ossia l’anima di marketing dell’azienda, ad avere creatività  e giovinezza intellettuale. Negli anni passati, quando si parlava di un piano media completo, parlavamo della possibilità  di comunicare con il consumatore a 360 gradi, e cioè in tutti i luoghi in cui quello potesse essere a contatto con l’informazione tanto below the line che above the line. Badi bene che questo è un mondo che ancora esiste, ma la vera differenza la farà  il passaggio a un linguaggio comunicativo che io definisco ‘always on’, cioè sempre connesso. Questa è una differenza non solo semantica, ma un passaggio in cui il ruolo del digitale è fondamentale, perché ti permette di aggiungere, raggiungere ed essere presente nelle attività  quotidiane di tutti noi come individui in primis e come consumatori successivamente.
Prima – Ma la comunicazione Unilever continua ad avere una forte presenza in televisione e sui mezzi classici.
P. Radi – Nei media tradizionali ovviamente investiamo ancora oggi di più di quanto investiamo nel digitale, anche se quest’ultimo si sta sviluppando velocemente anche nel nostro Paese. La tivù resta ancora oggi il mezzo più fruito per ore spese. Questo per dire che i media tradizionali per le aziende di largo consumo saranno comunque sempre importanti. Ma si evolve il modo di fare comunicazione anche sui mezzi tradizionali, non è più solo lo spot a dominare la scena dei nostri investimenti.
Prima – Tanto che avete sponsorizzato internazionalmente ‘Touch’, la serie creata dal famoso produttore Tim Kring per Fox. La vecchia cara tivù, come diceva prima, funziona ancora.
P. Radi – Vede, ha citato un buon esempio per dire che anche all’interno dei canali tradizionali c’è possibilità  di innovare, spostare un poco il confine. Quella con la Fox è una coproduzione, un investimento globale in cui Unilever ha deciso di essere presente con marchi diversi. È un modo di associarci a un target: in Italia l’abbiamo identificato come quello giusto per Clear. Tre settimane fa abbiamo siglato una sponsorship con la Lotus Formula 1 a livello mondiale. Non è una modalità  innovativa in modo assoluto, ma per Unilever è un gesto rivoluzionario. Come azienda di prodotti di largo consumo comunichiamo il concetto di sicurezza e la Lotus quello di performance a cui un prodotto come Clear è vicino.
Prima – E per quanto riguarda gli investimenti cosa prevede il vostro budget 2012?
P. Radi – Non saremmo coerenti con quello che le ho detto se non confermassimo, oggi, anche in questo contesto di crisi e di difficili prospettive per il 2012, ingenti investimenti in comunicazione, che Unilever ha sempre fatto e continuerà  sempre a fare. Questo perché siamo convinti di avere marche e prodotti che innovano e che ‘hanno qualcosa da dire’, a nostro avviso, ai nostri consumatori. Oggi in più abbiamo anche qualcosa da dire, di cui ci sentiamo veramente orgogliosi, rispetto a Unilever, in merito al nostro Sustainable Living Plan.

Intervista di Daniele Scalise