26 giugno 2012 | 13:48

Ma vi sembrano dei barbari? – Intervista a Andrea Santagata, amministratore delegato di Banzai Media (Prima n. 427, aprile 2012)

Ma vi sembrano dei barbari?
Sono colti e hanno modi gentili, molto lontani dall’irruenza delle orde barbariche, ma sotto i loro colpi il vecchio mondo dell’editoria cartacea e dei media tradizionali sta crollando, esattamente come l’Impero romano all’epoca dei barbari. Sono gli uomini e le donne di Banzai Media, che sperimentano un nuovo modo di fare informazione senza giornalisti (o quasi), sostenibile dal punto di vista economico e di successo sulla Rete
L’ambasciatore dei barbari ha quarantun anni e i modi gentili di chi ha fatto buone scuole ed è abituato al confronto pubblico. Quando parla del vecchio mondo in crisi – quello dell’editoria cartacea, della tivù generalista, degli spot da 30 secondi e di modelli di business che vanno sgretolandosi sotto i colpi della crisi e del dominio del web – sembra quasi che si scusi spiegando la prepotenza e l’urgenza del cambiamento. Non per questo, tuttavia, Andrea Santagata addolcisce la pillola. “Prima che le macerie del vecchio mondo ci crollino addosso bisogna cambiare. E bisogna farlo in fretta”, sentenzia. Sono i numeri a dare autorevolezza al vaticinio. Andrea Santagata è, dal 2009, amministratore delegato di Banzai Media, la società  del gruppo fondato da Paolo Ainio che si occupa dei contenuti e dell’advertising on line. Nel 2011, annus horribilis per la stragrande maggioranza dei player editoriali, Banzai Media ha chiuso con un fatturato di 14 milioni di euro, segnando una crescita doppia rispetto all’anno precedente. Il gruppo Banzai si è confermato come terzo provider italiano, dopo Virgilio e Libero. Le performance di tutti i siti della scuderia hanno un segno positivo: Studenti.it al primo posto fra i siti educational con 2,6 milioni di utenti al mese; Giallozafferano al primo posto nel food con 3,3 milioni di utenti mese e un progress del 52% in più sul 2010; primo posto confermato anche per Pianetadonna, che fa 4,7 milioni di utenti mese e segna un più 43% sull’anno precedente. Segno positivo anche per i tre siti che maneggiano le news: l’aggregatore Liquida è a 3,3 milioni di utenti mese; Giornalettismo, una sorta di blog agency di cui a marzo è stata rilasciata la nuova versione, è salito in venti mesi da 400mila a un milione di visitatori al mese; scala l’audience anche Il Post, testata diretta dal pioniere dei blogger italiani Luca Sofri di cui Banzai è azionista, che a gennaio 2012 ha raggiunto un milione 285mila user al mese. Nel complesso i siti targati Banzai gestiscono un traffico mensile di 13,2 milioni di utenti. In forte incremento anche le app per gli smartphone e i tablet, che hanno toccato il milione di download nel 2011.
Il credo di Santagata ha una divinità  al centro di tutto: gli Ugc, ovvero i contenuti generati dagli utenti. Testi, video, blog, piccoli portali ‘verticali’ che scoprono nuovi servizi, agenzie stampa spontanee locali o tematiche, reti di comunicazione professionali, esperimenti artistici, network culturali: nello smisurato pentolone della Rete, gli uomini di Banzai si muovono come esploratori. Trovano, testano, misurano, adottano le esperienze più promettenti e, in qualche caso, le fanno proprie. A Banzai Media lavorano circa 130 persone: 25 si occupano di commerciale e raccolta pubblicitaria, 10 di amministrazione e una novantina di produzione, a loro volta divisi a metà  fra tecnici e web designer da un lato e gestione dei contenuti dall’altro. Giornalisti? Nessuno. Anzi, uno solo, il direttore di Giornalettismo Alessandro D’Amato. Giornalettismo è una testata registrata, ma è nato come blog collettivo, fondato da D’Amato, un giovane giornalista che ha collaborato con Repubblica, L’Espresso, Adnkronos e Liberal, scrivendo prevalentemente di economia, tecnologia e lavoro (è diventato professionista dopo aver frequentato la Scuola di giornalismo della Fondazione Lelio Basso di Roma), assieme a Maria Teresa Mura. Nel 2008 diventa un quotidiano on line, che sforna qualche decina di articoli al giorno, caratterizzati da un linguaggio diretto e pungente. “Un’informazione senza peli sulla lingua che trova molto seguito sui social network: dei 140mila visitatori al giorno, la metà  arriva da Facebook e Twitter”, afferma Santagata. “La tempestività  è un altro punto di forza del sito: la redazione lavora dalle 7,30 del mattino alle 11 di sera, seguendo 4mila fonti estere grazie ai feed rss (gli aggregatori di notizie on line che consentono di seguire i flussi di informazione, le notizie pubblicate dai blog e dai siti dei giornali: ndr), riuscendo a volte a bruciare sul tempo anche le agenzie specializzate”. Tra gli ‘scoop’ di Giornalettismo, il video del ragazzo disabile maltrattato dai compagni di scuola a Torino, gli elenchi dei redditi degli italiani scaricabili dalla Rete e il ‘decreto abracadabra’ sul terremoto in Abruzzo varato dal governo Berlusconi.
“Di giornalisti è composta la redazione del Post”, aggiunge Santagata, “che però per noi è una compartecipazione, non un prodotto nostro, anche se a tutti gli effetti lo consideriamo parte della famiglia Banzai”.
Questa idea di produrre informazione senza o con un numero minimo di giornalisti è l’altra faccia della venerazione degli Ugc. Santagata, per la verità , non predica la scomparsa del mestiere. Però non ritiene che il giornalismo professionale sia la precondizione indispensabile per fare informazione. Almeno quella che per gran parte distribuisce Banzai. Sostiene, Santagata, che se il mercato delle news on line in Italia è ancora dominato da player storici come Repubblica.it e Corriere.it è colpa del braccino corto degli investitori italiani, che non hanno voluto rischiare capitali sulla crescita delle Rete, e non merito della capacità  dei vecchi dinosauri di carta di fare i conti con la rivoluzione digitale. E che il futuro premierà  i coraggiosi che andranno incontro ai nuovi barbari. I nativi digitali dai 15 ai 25 anni, che un quotidiano non si sognano nemmeno di comprarlo, in edicola. “Si pensa che il mercato del digitale sia maturo, in Italia, e invece così non 蔝, avverte Santagata. “Chi ci crede è vittima di un’illusione ottica pericolosa”.
Prima – Bene, partiamo da qui allora. Cosa manca, ancora, al digitale italiano per farne un mercato maturo?
Andrea Santagata – Una delle debolezze del digitale in Italia è proprio il deficit di crescita del mercato rispetto ad altri Paesi. È un po’ il gatto che si morde la coda. Non siamo ancora riusciti a metabolizzare la grande gelata seguita allo sboom della bolla del Duemila e alle Torri gemelle. La cosa che fa più rabbia è che prima del Duemila eravamo un Paese avanti rispetto a molti altri. Libero era un piccolo Google, Virgilio era paragonabile a un piccolo Yahoo! C’era Tiscali che con grande coraggio scommetteva su una dimensione internazionale. Poi, dal 2001, si smette di investire. Gli unici che continuano a farlo sono i grandi player delle news, ovvero il Gruppo L’Espresso con Repubblica e Rcs con il Corriere. Per il resto la linea degli investimenti è piatta. Niente sull’e-commerce, niente sui media. Questo mancato sviluppo fa sì che oggi abbiamo una delle offerte più povere.
Prima – Beh, sentirlo dire da voi di Banzai fa un effetto sconcertante, visto che ogni anno crescete a due cifre.
A. Santagata – È una delle ragioni della nascita e delle buone performance di Banzai. Manca l’offerta. E se ci si muove per colmare questo buco, ci si prende quasi tutto il mercato. Qui Google conta quasi il 90% del mercato, mentre negli Stati Uniti è al 75%. Però vorrei dire che alla mancanza di investimenti si aggiunge un altro fattore che ci penalizza: la mancanza di professionisti.
Prima – Siamo un Paese di analfabeti digitali?
A. Santagata – Siamo un Paese che non ha una scuola digitale. E non parlo solo di formazione scolastica e universitaria. Parlo di grandi esperienze che costruiscono conoscenza e saper fare. Le scuole digitali italiane sono state solo Virgilio e Libero. Ora si sta muovendo qualcosa e le esperienze di Corriere della Sera, Repubblica e, se permette, di Banzai stanno diventando delle nuove fucine. Ma siamo indietro rispetto ad altri e anche questo si riflette sul mercato, impedendogli di crescere, di dispiegare tutte le potenzialità  che ha. Non mancano le idee, ma i professionisti, senza i quali una buona idea non diventerà  mai un’impresa in grado di stare in piedi, nel tempo, da sola. Un’impresa in grado di crescere e di farsi grande. È un po’ la nostra storia. Da quando è nata, Banzai ha promosso startup di buone idee, le ha fatte diventare aziende, le ha fuse. C’erano e ci sono un sacco di buone piccole realtà  dove mancavano expertise commerciali, aziendali. Di gestione delle risorse. Noi siamo stati dentro questo processo, siamo parte di questo processo. Andiamo bene: l’anno scorso abbiamo chiuso il 2011 con un fatturato, per Banzai Media, di 14 milioni e indicatori in crescita per tutti i nostri siti e portali. Siamo leader fra gli studenti, le donne, il food, le news 2.0.
Prima – E infatti Mondadori vi ha messo nel mirino, cercando di acquisirvi: una lunga trattativa che però si è chiusa con un nulla di fatto.
A. Santagata – Mondadori, ma anche altri, hanno visto in noi una prospettiva di crescita, perché ci sono lampanti sinergie possibili tra un editore tradizionale come il gruppo di Segrate e una realtà  come la nostra. Noi abbiamo un know how tecnologico che loro non hanno e anche la massa critica necessaria dal punto di vista della pubblicità  interattiva. Sull’esito della trattativa lascerei la parola agli azionisti. Voglio dire comunque che se l’operazione non è andata in porto non è stato per una questione di prezzo. Forse non era ancora il momento giusto. Noi cresciamo molto velocemente. Cinque anni fa praticamente non esistevamo, oggi valiamo 40 milioni di euro. La vera sfida in casi del genere è l’innesto dei due vitigni: come inserire una realtà  come la nostra in un grande gruppo editoriale, senza perdere l’energia che c’è nel nostro modo di operare, nella nostra crescita. È un’operazione a cui bisogna credere molto perché abbia successo. E bisogna adottare il giusto modello organizzativo. Altrimenti il rischio è che si resti un corpo estraneo. O viceversa che si voglia integrare tutto subito con la conseguenza che poi metà  della gente se ne va via.
La nostra abilità : trovare piccole realtà  promettenti che non sono in grado di crescere solo con le proprie forze e farle sbocciare. Siamo come una serra dentro la quale le iniziative fioriscono. E dopo le acquisizioni le persone non ci abbandonano. Ad esempio, le tre persone di Giallozafferano, dopo che abbiamo acquisto la società , sono diventate dieci.
Quando sono arrivato a Banzai c’era una varietà  di sedi, di società . Bisognava razionalizzare, senza però far perdere l’autonomia delle persone, senza diventare rigidi, burocratici. Da noi è tutto molto informale, veloce, senza grandi gerarchie. E tutto per ora funziona, riesce a generare l’energia necessaria alle persone per continuare a crescere.
Prima – E lei da dove sbuca, Santagata, in questo desolante panorama italiano affollato di editori senza coraggio, principianti di buona volontà  e analfabeti digitali?
A. Santagata – Sto dove sono per merito, o colpa, di una delusione politica. Mi sono laureato in ingegneria della produzione a Pisa, ma in famiglia la politica è stata sempre molto presente. Mio zio Giulio è stato uno dei collaboratori più vicini a Romano Prodi. È stato anche ministro. Io, nell’autunno del ’95, sono salito sul pullman di Prodi per la campagna elettorale del ’96, quella del primo Ulivo. Quella vinta contro Berlusconi. Ero molto giovane ed entusiasta. Pensavo che, prima o poi, avrei fatto politica di professione. Poi è andata come è andata.
Prima – È andata che Prodi cade nell’autunno del ’98 perché Bertinotti gli toglie i voti e subito dopo nasce il governo D’Alema.
A. Santagata – Sì, D’Alema che era un altro grande amico di famiglia. Sa, è stato un periodo non facile. Ci siamo trovati in una situazione particolare. In certi momenti è toccato alla famiglia Santagata far da ponte perché Prodi e D’Alema si parlassero. Insomma, ho perso l’entusiasmo e ho deciso di lasciar perdere. Poi, un giorno del ’99, un amico che lavorava al ministero dell’Industria mi mette la pulce nell’orecchio: guarda che in giro non si fa che parlare di Internet. Il futuro è quello. Io, che già  ero un po’ impallinato, ci rifletto un attimo e poi mi butto. Inizio a Libero, nel ’99, proprio da zero. Mi occupo di business development. Poi nel 2000 passo a Matrix, per lavorare in un portale b2b, e subito dopo sono a Virgilio, di nuovo a occuparmi di business development. Per Virgilio sono responsabile marketing dal 2004 al 2007. Però la cosa che mi cambia prospettiva è un’altra: nel 2001-2002 insieme a un gruppo di soci (tra cui Fabio Cabula) fondo Splinder, la prima casa dei blog in Italia. Allora di blog nel nostro Paese ce n’erano meno di mille. In contemporanea, e anche questo in autonomia, fondo anche Sitonline, un portale rivolto a professionisti che permette di costruire con facilità  siti web.
Prima – Perché Splinder è stato così importante?
A. Santagata – Perché mi ha aperto la testa sul concetto di Ugc, gli User generated content. Che è fondativo della Rete. Si è sempre sottovalutato il fatto che anche il linguaggio html, l’unico del primo Internet, era praticato da milioni di persone, in modo diffuso. Questo carattere partecipativo esplode con lo sviluppo della banda larga, la disponibilità  di nuovi device come gli smartphone e i tablet e, infine, grazie a sistemi di gestione dei contenuti (Cms) facili che permettono agli utenti di essere in Rete senza bisogno di conoscere l’html. Ogni volta che diamo all’utenza strumenti per pubblicare, loro li usano. Questo non può che stravolgere i paradigmi della comunicazione. Basti pensare che ogni anno, in Rete, viene prodotta una massa di informazioni pari a 5mila anni equivalenti dell’informazione pre web. Questo fenomeno, inevitabilmente, sposta il focus sempre più sull’organizzazione e sulla fruibilità  dei contenuti piuttosto che sul contenuto dell’informazione.
Prima – Cioè il contenuto non conta più nulla, o quasi. L’importante è dirigere il traffico.
A. Santagata – Un attimo, non ho detto questo. Mi lasci completare il percorso. Quando entro in Banzai, nel 2007, porto questo concetto in Liquida, che nasce proprio per trovare le pepite d’oro negli Ugc, perché la qualità  è una minima porzione dell’enorme quantità  di informazione che circola. Bisogna conoscere, bisogna saper scegliere, bisogna, soprattutto, saper lavorare con i nostri user.
Prima – È ciò che fa Liquida, ma come funziona la cosa in pratica?
A. Santagata – Il cuore del sistema è il nostro motore di analisi semantica (anche Google ne sta sviluppando uno) che ci consente di selezionare i contenuti prodotti sulla Rete e di categorizzarli, in modo da poterli usare poi non solo su Liquida ma anche sugli altri siti di Banzai. Il primo passo lo fa la redazione che prende in esame le decine di migliaia di blog presenti in Italia, per selezionare i migliori, scartando quelli non aggiornati e i semplici diari personali; poi viene assegnato un ‘rank’, un punteggio, ai vari autori, sulla base della loro popolarità  sulla Rete; il software analizza poi i contenuti di questi autori per individuare, dopo vari passaggi, le cose più interessanti, suddivise per categoria e per temi; alla fine i redattori scelgono i contenuti giusti da inserire nei singoli siti, aiutati in questo dalla nostra piattaforma tecnologica che ci permette di gestire grandi masse di contenuti e di distribuirli velocemente ai vari siti.
Prima – Liquida è insomma il cuore del sistema di Banzai, il motore della sua crescita?
A. Santagata – Sì. Quando due anni fa sono diventato amministratore delegato di Banzai Media avevamo spostato l’asse di tutte le nostre attività  sugli Ugc e sull’engagement degli utenti. Dopo Facebook siamo quelli cresciuti di più negli ultimi anni. E dall’anno scorso abbiamo un Ebitda positivo. Vede, quando si parla di digitale, non si possono usare i ricavi come unità  di misura delle performance. Si deve partire dal margine che si fa agendo su ricavi e costi.
Prima – Ovvero i costi vanno tenuti al minimo.
A. Santagata – Prendiamo ad esempio il mercato americano. Nel 1970 negli Usa si vendevano 62 milioni di copie di quotidiani: circa un americano su tre comprava un quotidiano. Nel 2009 le copie diffuse sono state 44 milioni, 18 in meno di 40 anni fa, pari a una penetrazione del 14% su una popolazione salita a 304 milioni di cittadini. Oggi compra un quotidiano meno di un americano su sette. Altrettanto impressionante è l’andamento degli investimenti pubblicitari sulla carta stampata. Nel 2000 raggiungevano i 50 miliardi di dollari, nel 2009 si sono dimezzati, scendendo a 25 miliardi. La stessa quota del 1985. Si può mantenere lo stesso modello di business in una situazione come quella che ho descritto, con ricavi pubblicitari dimezzati e vendite crollate? È impossibile. Anche perché la cosa pazzesca è l’andamento della curva: l’advertising è letteralmente crollato in corrispondenza della crisi del 2008 e nessuno, dico nessuno, pensa che possa risalire alle quote del 2000. Nel frattempo Internet ha continuato a crescere. Una crescita che però non ha compensato il crollo dell’advertising nella carta stampata ma che ha imposto un nuovo modello. Negli Usa il mercato delle news vede in testa i siti dei network televisivi, con il 37%, seguiti dagli aggregatori, con il 21%, e dai siti figliati dai giornali, che coprono il 19% del mercato.
Prima – Tutti questi dati per sostenere che la leadership della carta stampata è morta e sepolta anche su Internet. Però in Italia non va proprio così. Repubblica e Corriere sono saldamente ai primi due posti per quanto riguarda le news on line. Come lo spiega?
A. Santagata – Il campo competitivo in Italia è ancora da definire. Ho il massimo rispetto per Corriere e Repubblica, ci mancherebbe altro, ma è il modello editoriale che va cambiato o contaminato in profondità . L’editore del futuro è prima di tutto un operatore tecnologico. Un soggetto che fa sua la necessità  strategica di un grosso intervento tecnologico, che lavora con redazioni snelle e sa valorizzare e sviluppare il web 2.0.
Prima – Il modello siete voi.
A. Santagata – Noi ci proviamo. Favoriamo e sollecitiamo i contributi degli utenti: gli appunti degli studenti, le ricette di Cookaround. Acquistiamo contenuti dalla Rete e con Liquida aggreghiamo contenuti e informazioni. Lavoriamo con redazioni piccole e veloci, che devono garantire il packaging del prodotto e la qualità  dell’output. Ma per farlo è fondamentale la struttura che c’è dietro: 40 persone fra tecnici e web designer. Certo, la sensibilità  editoriale è fondamentale. Per esempio, stiamo puntando molto sui portali verticali, tematici. Ad alto gradimento degli inserzionisti per la straordinaria omogeneità  del target. Ma questa scelta parte da una riflessione editoriale: se sono in crisi i periodici, che hanno sempre fatto questo lavoro, non vuol dire che siano in crisi le passioni dei lettori. E nemmeno che siano in crisi gli interessi degli investitori.
Prima – I vostri redattori come vivono il loro ruolo? Non si sentono sminuiti per il fatto di non essere giornalisti?
A. Santagata – I ragazzi che lavorano in Banzai Media non hanno velleità  giornalistiche; hanno rinunciato all’idea di avere il tesserino professionale, ma non si fanno venire il mal di pancia per questo. Sanno che il nostro modello deve essere sostenibile, ma sanno anche di essere in una realtà  che malgrado la crisi continua a crescere. Quest’anno assumeremo almeno 7 o 8 persone. Cerchiamo sviluppatori e giovani editor, ma non è facile trovarli: abbiamo sei o sette posizioni aperte.
Prima – Che trattamento economico offrite?
A. Santagata – Iniziano come co-co-pro a 18mila euro all’anno; entro tre anni quelli che restano sono assunti a tempo indeterminato. Il periodo di precariato non è uno sfruttamento low cost: serve a selezionare le persone, a verificare le loro attitudini e capacità : chi funziona viene confermato. È tutto limpido, trasparente. Partiamo da retribuzioni magari più basse rispetto alle case editrici tradizionali, d’altro canto, se si esclude Giornalettismo, i nostri redattori non sono giornalisti, sono editor: lavorano sui contenuti ma non si chiede loro ciò che è tipico del lavoro giornalistico, come la relazione con le fonti e il controllo delle notizie.
Prima – Dica la verità , Santagata: lei è fra quelli che pensano che si possa fare informazione senza i giornalisti.
A. Santagata – Non sono un pasdaran. Non penso che i giornalisti spariranno. L’informazione è un valore della democrazia. Però è vero anche il primo principio della termodinamica: l’energia non si distrugge ma si trasforma. Ecco, mi viene in mente ‘La forma dell’acqua’.
Prima – Il primo libro di Camilleri col commissario Montalbano: che c’entra?
A. Santagata – Niente. Ma essendo l’informazione un bene primario e irrinunciabile come l’acqua, esattamente come l’acqua ci sarà  sempre, continuando a cambiare forma. Io penso che si debba andare decisamente verso un mix fra informazione professionale e informazione prodotta dagli user della Rete. Chi sostiene che l’informazione Ugc non abbia valore, commette un errore di valutazione grave. Il mix rende i prodotti più interessanti e il modello più sostenibile. È profondamente sbagliato mettere i mondi uno contro l’altro. Il giornalismo professionale è fondamentale per la verifica delle notizie e la reputazione della testata o del brand che lo propone. Però si deve avere coscienza di quanto effettivamente pesa il giornalismo professionale in Rete. Immaginiamo una piramide come metafora della quantità  di informazione che circola: fino a dieci anni fa la piramide era alta cento metri e l’informazione professionale, ovvero la punta, era di venti metri. Oggi la piramide è alta almeno cinquecento, l’informazione professionale occupa sempre la punta, ma è rimasta delle stesse dimensioni o è cresciuta molto meno, al massimo tocca i cinquanta metri. Chiaro cos’è cambiato?
Prima – La base è cresciuta molto più della punta.
A. Santagata – Provi a pensare cos’è Wikipedia. È stato calcolato che per farla ci sono volute 100 milioni di ore di lavoro. Se le avessimo pagate, che so, 20 euro l’ora, Wikipedia sarebbe costata due miliardi di dollari. Impossibile. Invece esiste, grazie ai contributi volontari. E ha messo fuori gioco persino l”Enciclopedia britannica’. Vogliamo far finta che tutta l’informazione generata dagli utenti non conti nulla? Che non interagisca con la parte ‘nobile’ e professionale? Pensiamo davvero che questo fenomeno epocale non abbia conseguenze sul credito dei brand, sul rapporto tradizionale fra lettore e testata?
Prima – Santagata, lei fa troppe domande. Intanto è un fatto che in Italia chi ha il pallino dell’informazione in Rete sono le vecchie testate storiche. Corriere, Repubblica, Stampa, Sole 24 Ore. Persino Il Fatto Quotidiano, che in Rete ha fatto il botto, non sarebbe nemmeno nato se alle spalle non avesse l’edizione cartacea. L’affidabilità , la reputazione nascono ancora dall’edicola. Almeno in Italia.
A. Santagata – Prendiamo il Corriere della Sera, allora. O anche Repubblica, se preferisce. Prima dell’esplosione della Rete, e certamente ancora per quelli della mia generazione, leggere il Corriere dava un senso di forte appartenenza. Era la fonte principale d’informazione e la tivù faceva più o meno quel che fa oggi il web: dava le notizie sulle quali, il giorno dopo, il Corriere spiegava quel che ci stava dietro, offrendo una chiave di lettura e un contesto. In quel quadro, il brand era più importante del singolo articolo. Ma questa complementarietà , purtroppo, la Rete la spazza via. Non c’è più niente da fare.
Prima – E perché, allora, i siti di news dei grandi giornali sono i più cliccati in Italia? Evidentemente il brand, la sua credibilità  e autorevolezza contano ancora, non le pare?
A. Santagata – Guardi che tutte le ricerche dimostrano che il punto d’accesso in Rete, anche per le news, è Google, non i giornali. La ricerca di notizie parte dai motori di ricerca e, nell’ultima fase, dai social network. Il brand lo salti. La Rete è disgregante, rende tutti atomi. Il giornale era uno per tutta la vita. Oggi non è più così. Il 50% di chi va sui siti dei quotidiani on line viene dai motori di ricerca. Il ventenne di oggi non compra il Corriere in edicola. Può incontrarlo o sceglierlo in Rete, ma la sua fidelizzazione a 40 anni non sarà  certamente come la mia. È molto più probabile che si fidelizzi su un modello di selezione delle news, come offre l’Huffington Post o Liquida.
Prima – Ammetterà  che il giornale cartaceo un plus sull’informazione in Rete lo mantiene: la gerarchia delle notizie. La prima pagina di un grande quotidiano è una visione, è un modo di fissare l’agenda del mondo, di dare peso e rilevanza ai fatti fissandoli una volta per tutte. E in fondo non crede che sia per questo che i grandi quotidiani trovano il loro pubblico anche in Rete?
A. Santagata – Guardi che l’agenda del mondo oggi la fa Google. La logica della gerarchia da prima pagina è completamente depotenziata. Oggi la Rete offre una quantità  di gerarchie: me la dà  Twitter, me la dà  Liquida e, certo, me la dà  anche il Corriere on line. L’accesso a un numero illimitato di fonti distrugge il concetto di gerarchia. Di questo processo vanno colti gli aspetti positivi e negativi. Però se si difende solo il vecchio modello si diventa marginali. Chi l’ha detto che l’editore di un grande quotidiano debba stare in Rete solo con il Corriere.it o Repubblica.it, ovvero con la trasposizione del modello del giornale sul web? È evidente che non basta. Cosa si pensa di fare per intercettare il pubblico dei ventenni? Io vedo poco o nulla. I giovani si possono vedere come nuovi barbari, ma ci si deve anche ricordare che la storia ha dimostrato che un sistema chiuso non si può riformare dall’interno. Siamo in un Paese che ha un gigantesco problema generazionale. Facciamo scontare alle nuove generazioni tutti i privilegi di chi è dentro al sistema. È un problema culturale del Paese: non costruiamo classe dirigente. E rallentiamo l’innovazione.
Prima – Adesso facciamo un gioco: si metta nei panni di un grande editore e dica le tre cose che andrebbero fatte per non affogare o diventare marginali nei prossimi anni.
A. Santagata – La prima è la revisione del modello editoriale e quindi del modello di business. Il modello deve diventare più quantitativo e puntare a un mix produttivo fra informazione professionale e contenuti generati dagli utenti. Non si può fare con i siti di news tradizionali? Bene, allora si faccia qualcosa di simile all’Huffington Post o a Liquida, o Giornalettismo. Diminuisco i costi produttivi per utente e aggancio le nuove generazioni.
Il secondo punto è figlio del primo: abbandonare l’illusione che la soluzione sia il modello pay. È una formula che va sempre più giù. Se la gente deve pagare va altrove e trova quello che cerca. Nessuno può pensare a uno shift in cui non si perda gran parte di questi ricavi. Si deve puntare sull’estensione e la qualità  dell’audience proponendo più prodotti su più target. Nessuno ha la bacchetta magica, per carità , ma è evidente che la tendenza è questa.
La terza direzione è la contaminazione fra mondo video e mondo testuale. Vale a dire la famosa convergenza fra tivù e web e viceversa. È un processo già  in corso anche in Italia. Basta vedere quanto sta facendo Mediaset con il canale all news TgCom24, generato dal sito TgCom. Per la prima volta Mediaset diventa un concorrente diretto di Rcs e Gruppo L’Espresso, che devono rispondere sullo stesso piano. Quando si dice che il web diventa multimediale si intende questo. Attenzione, però: queste tre cose che dico hanno un tempo prima di andare a regime, ma il cambio di paradigma e gli investimenti vanno fatti ora, altrimenti si va a fondo.
Prima – Non è un periodo particolarmente favorevole agli investimenti, le pare?
A. Santagata – Ah sì? E allora come si reagisce al fatto che a gennaio la pubblicità  è scesa di un 10% secco per la carta stampata e di un altro 10% per la televisione? Si porta un cero a qualche santo e si prega? L’advertising on line nello stesso mese è cresciuto a sua volta di un 10%, ma non basta a compensare. Le potenzialità  di crescita e di recupero di parte della spesa pubblicitaria perduta ci sono ma, insisto, questo è un mercato che si apre solo se si fanno investimenti e se si cambia paradigma. Davvero sembra di essere agli ultimi giorni dell’Impero romano, quando, coi barbari alle porte, a Roma discutevano delle forniture di vino o della porchetta che mancava.
Prima – E lei davanti ai barbari che fa?
A. Santagata – I barbari sono una minaccia o un’opportunità . Io non scappo: li capisco, i barbari.

Intervista di Ivan Berni