06 ottobre 2015 | 16:34

John Ridding spiega il nuovo modello di business del Financial Times: dalla cessione a Nikkei ai 750 mila abbonati (due terzi sono digital subscribers)

Il Financial Times, quotidiano inglese specializzato sul mondo del business, è un’eccezione nel panorama deprimente dell’editoria dell’ultimo decennio. L’enfasi che ha riposto – in anticipo sui tempi – sulla distribuzione digitale, sembra aver pagato. Il ‘metered’ paywall che avevano messo in piedi permetteva ai lettori l’accesso gratuito a un limitato numero di post ogni mese, prima di iniziare a pagare l’abbonamento. Il giornale è stato pioniere di questo modello, poi esportato in altre testate. Oggi il Financial Times ha quasi 750 mila subscribers: mai avuti così tanti nei suoi 127 anni di storia. Due terzi di questi hanno preferito la versione digitale, per cui pagano alti prezzi: 480 dollari all’anno. Negli ultimi due anni, il giornale ha subito due grandi trasformazioni. In marzo, ha abbandonato il modello del paywall ‘metered’ (misurato) ed è passato a un nuovo modello di business, con cui vengono offerti agli utenti abbonamenti di prova meno costosi. A luglio, è stato acquisito dalla società di media giapponese Nikkei per 1,3 miliardi di dollari.

John Cassidy, giornalista del New Yorker ha parlato con John Ridding, chief executive del Financial Times, per fare il punto sull’evoluzione del suo giornale, a cominciare dalla nuova proprietà giapponese: “Come noi – ha detto – loro credono nel valore del giornalismo di qualità, sia come missione sia come business. Ritengono anche che il linguaggio dell’economia sia l’inglese, e se hai intenzione di assumere un ruolo globale nel settore, hai bisogno di una posizione forte nel mondo anglofono, una voce o una pubblicazione”.

John Ridding, chief executive del Financial Times (foto da Reuters)

Ha poi fatto delle considerazioni riguardo al futuro del Financial Times: “Entrambi, noi e Nikkei, pensiamo che ci sono opportunità di crescita molto buone per il Ft. Ma queste richiedono una prospettiva a lungo termine, richiedono investimenti. Loro si sono impegnati a farli. E francamente, per un’organizzazione come la nostra, in questo momento, è musica per le nostre orecchie”.

“Abbiamo passato molto tempo, e lavorato molto – ha continuato – cambiando cose, riorganizzando, ricostruendo, portando avanti alcuni esperimenti. Ora siamo in una posizione in cui il modello di business che abbiamo sviluppato ha del gran potenziale. Ciò che ci manca è il carburante nel serbatoio e l’abilità di volare un po’ più in alto”. Ciò che preoccupa, al momento di una nuova acquisizione, è più che altro – secondo Cassidy – la preservazione dell’indipendenza editoriale. “È assolutamente fondamentale per come operiamo noi” ha risposto Ridding. “Tutte le discussioni preliminari con Nikkei si concentravano su questo. Abbiamo avuto lunghe conversazioni su come la questione si traducesse poi nella pratica, e come ci saremmo sentiti riguardo a questo e a quello. E, francamente, la loro comprensione sui nostri valori e su come lavoriamo è stata profonda”.

La conversazione si è spostata poi sulla digitalizzazione e sulla ricerca di un modello di business funzionante. Dopo aver introdotto il paywall ‘misurato’ nel 2007, ha funzionato molto bene, fino a portare gli abbonati digitali a superare quelli del formato tradizionale. Ma col tempo sono emerse delle contraddizioni in questo modello. Ha spiegato: “La vera sfida per i media e per il giornalismo nell’era digitale è la frammentazione. Le persone non vanno tutte nello stesso poste. Ai vecchi tempi, compravano un giornale, magari due. E ora potrebbero andare sull’homepage. Ma tutto è esploso e frammentato. Gli utenti trovano le storie del Financial Times o altri articoli su ogni sorta di piattaforma, e su diversi canali. Il nostro approccio è stato quello di chiederci come ricreare l’abitudine e l’impegno del vecchio mondo della stampa e trapiantarlo sul digitale. E per definizione, se hai un modello ‘misurato’ che limita la lettura a otto articoli al mese – o dieci o tre – sta già mettendo i bastoni tra le ruote alla creazione di un’abitudine. Le persone non costruiranno mai una consuetudine se razionalizzi quello che leggono”.

Il rimpiazzo sono stati gli abbonamenti di prova a basso costo. Se oggi un utente prova a leggere un articolo sul Financial Times, gli verrà consigliato di abbonarsi per un mese al costo di un dollaro (nel Regno unito, per una sterlina; nel resto d’Europa, per un dollaro). “L’idea – continua Ridding – è che a un piccolo costo puoi leggere quanto vuoi, e questo crea abitudine”. E il modello sembra funzionare: “La statistica che penso sia più eccitante per noi, racconta che, da quando siamo passati a questo nuovo approccio, abbiamo raccolto più di un migliaio di nuovi abbonati ogni settimana, eccetto sei settimane. L’anno scorso, solo per sei settimane abbiamo avuto cifre che superavano il migliaio”.

Per attrarre lettori disposti a pagare, bisogna differenziarsi dai competitore e dare un valore aggiunto. Secondo Ridding, quello del Financial Times è la prospettiva globale. Nonostante sia un prodotto di nicchia, quella nicchia sta crescendo e non solo nel mondo industrializzato. Lo chief executive punta al mercato degli Stati Uniti, dove vede “buone opportunità di crescita”. Il giornale sta pianificando nuovi investimenti per l’acquisizione di nuovi clienti e la conservazione dei vecchi, per migliorare la funzionalità del sito e per sfruttare di più aree come l’audio e il video. Nessuna menzione riguardo a possibili assunzioni di nuovi giornalisti: il Financial Times dà lavoro in questo momento a seicento persone.

John Cassidy ha chiesto a Ridding anche un commento sulle minacce attuali al giornalismo di qualità. “Non ho mai creduto esiste una minaccia reale al giornalismo”, ha detto. “Credevo in sfide importanti al modello di business che lo supportava. Ma noi siamo stati sicuri che la qualità ha un valore e che esiste un modello di business che funziona.. se si ha la fiducia di metterlo in pratica. Quando abbiamo iniziato a caricare gli articoli online, siamo stati considerati pazzi, soprattutto negli Stati Uniti. Ma noi abbiamo creduto che se il giornalismo è di qualità, le persone pagheranno per averlo. Abbiamo avuto ragione”.