Scelte del mese

29 aprile 2017 | 18:19

La sfida (intervista a Lorenzo Pelliccioli)

La cifra che contrassegna tutta la vita professionale di Lorenzo Pellicioli è la sfida, fuori e dentro l’azienda. E qui raccontiamo alcune storie di questo personaggio che illustrano la sua pulsione a rompere vecchi schemi gestionali per fare innovazione. A costo di rischiare il posto

Siamo seduti sulla terrazza della grande villa bianca che Lorenzo Pellicioli divide con altri due coinquilini. Qui in collina è quasi crepuscolo, ma giù nella vallata lo smog che annebbia Torino si infiamma per il sole che tramonta, sicché sembra che là sotto ci sia non la Mole antonelliana e la grande Fiat ma l’inferno.
Due giorni fa il grande evento: Seat e Telecom si avvolgono l’una sull’altra. Valorizzazione stimata tra i 70 e gli 80mila miliardi. E non è finita. L’ipotesi di una joint Seat-Telecom con Murdoch, Kirch e Mediaset non è paradossale. E l’opa (ostile o amichevole, dipende) sulla Hdp è come l’atleta di slalom, i bastoncini già piantati al di là del cancelletto, che aspetta il via.
Ci siamo scambiate poche frasi. Sogghigno sulla clamorosa valorizzazione delle sue stock option. Lui subito non risponde. Poi commenta: “Sì, il cappottino per le bambine è assicurato”.
Conosco Lorenzo da quasi vent’anni, un bulldozer con una grande lama per la movimentazione terra che lui affonda nell’azienda rovesciando le zolle e tagliando le radici invecchiate. L’ho seguito quando, dall’81 all’84, è stato direttore del settore televisivo della Publikompass, concessionaria delle partecipazioni editoriali della Fiat (La Stampa e Retequattro); poi direttore generale della pubblicità e vice direttore generale dei periodici Arnoldo Mondadori; poi ancora amministratore delegato della Manzoni, concessionaria di pubblicità del gruppo Repubblica-Espresso; infine alla Costa Crociere. Oggi alla Seat.
Ma com’è questo Pellicioli di cui parlano oggi i giornali mostrando di conoscerlo poco o niente? Di cui abbozzano un identikit professionale gracile, sfocato, poco più che segnaletico?
Al di là degli alti e bassi di una carriera di vent’anni; al di là degli apprezzamenti di amici o delle critiche di avversari che messi insieme hanno il difetto di disegnare un personaggio contorto e disarticolato come un ritratto di Picasso, Pellicioli ha una sola connotazione professionale: trasforma qualsiasi lavoro in una sfida. Poi metteteci dentro quello che volete: intelligenza veloce e sintetica, passione, durezza nella contrattazione accompagnata però da grande flessibilità se è necessario, pur di non mollare l’osso di un millimetro, virtù nativa per la tattica… Tutto quello che volete e ritenete indispensabile per un manager di prima linea. Ma soprattutto quello: trasformare qualsiasi lavoro in una sfida. Che vuol dire avere la pulsione allo sfondamento. Sicché le architetture gestionali delle aziende nelle quali entra spesso reggono l’urto del suo sisma, allargandosi e rinnovandosi, ma qualche volta cedono e gli cadono addosso.
Ha retto l’impalcatura gestionale della pubblicità della Mondadori, ma gli è caduta addosso quella della concessionaria Manzoni. Ha retto la Costa Crociere che ha rinnovato la sua immagine e il marketing nella vendita delle crociere nel Mediterraneo, anche se la spinta di Pellicioli ha portato più rapidamente di quanto i Costa prevedessero a riconoscere l’impossibilità di sostenere i finanziamenti che quel mercato imponeva.
Ha retto la Seat che quando è entrato Pellicioli appariva come un’azienda con un patrimonio, le Pagine Gialle, ricco ma tendente all’obsolescenza se Pellicioli non l’avesse bastonato come un mulo viziato e impigrito che con Matrix e Buffetti ha ricominciato a correre a un punto tale che Colaninno, socio al 10%, ha rizzato le orecchie e ha proposto la fusione con Tin.it. Un giorno, forse, Pellicioli dirà fino a che punto abbia stimolato o subito la fusione.
E in questa sua pulsione alla sfida, Pellicioli incontra e si scontra, naturalmente, con i protagonisti e i comprimari della sua avventura aziendale: gli uomini e i manager.
Che io ricordi, Pellicioli ha avuto due soli amori professionali: Franco Tatò, che era amministratore delegato della Mondadori quando Pellicioli si occupava della raccolta pubblicitaria del gruppo di Segrate (1984); ed Eugenio Scalfari, direttore di Repubblica quando Pellicioli era responsabile della Manzoni, che curava anche il budget pubblicitario del quotidiano (1988). Forse più per Tatò che per Scalfari. E anche oggi Pellicioli conserva un’immutata passione per quel manager che, rapato come lui, digrigna i denti anche quando sorride.
Per Scalfari, invece, l’ammirazione era tutta per il giornalista eccezionale che, nei suoi ragionamenti sul quotidiano, sulla sua diffusione, sul suo target sapeva fare anche ragionamenti di marketing di grande acume, musica divina per le orecchie di Pellicioli che ama i giornalisti anche quando scrivono “stronzate” sulla Seat. Perché giornali e giornalismo sono un groppo in gola che Pellicioli non è riuscito mai a mandar giù del tutto, lui che aveva cominciato a lavorare al Giornale di Bergamo: se insisti, è ancora capace di ricordare gli attacchi di alcuni suoi pezzi. Forse l’obiettivo inconfessato della sua vita è quello di fare l’editore di un giornale tutto suo. Perché si illude ancora di potersi liberare un giorno o l’altro dalla ragnatela di potere societario dove lui vive ormai come un ragno nel buco tessendo al telefonino con i suoi amatissimi soci e azionisti una tela che cresce tutti i giorni.
Con Rosa, sua moglie, ogni tanto lo prendiamo in giro perché di notte, quando sogna, salta nel letto come se fosse stato morso da una tarantola. Salta come jumpy, ma continua a dormire. Ora salta meno, ma parla molto, in italiano e in inglese. E Rosa ride, diventando rossa, per lo stress che le procura il suo uomo, che russa, salta e parla di notte ma alla mattina si alza alle 6, fresco e riposato, e alle 6 e mezzo è pronto per andare in ufficio. Un’abitudine, quella della levataccia, che ha sempre avuto ma che è diventata un vizio da quando inviato dalla Costa Crociere a Miami, in Florida, come amministratore delegato della Costa Cruise Lines (1990), arrivava in ufficio alle 5 e mezzo per un’ora di lezione di inglese con un’insegnante anglosassone che teneva botta (“Mi pare si chiamasse Sanchez, come quasi tutti a Miami”).
In quell’occasione Rosa aveva dimostrato di avere le attitudini e la resistenza di un manager della Bolliger, la prediletta azienda di trasporti milanese. Si era già misurata con i traslochi da Milano a Miami, ma l’eccellenza l’avrebbe raggiunta nei traslochi da Miami a Genova e poi di nuovo da Genova a Parigi quando nel ’95 Pellicioli viene nominato dalla Costa presidente e direttore generale della Compagnie Française de Croisières con sede nella capitale francese, nella grande casa di Rue Sainte Dominique lasciata da monsieur Dassault, della grande famiglia di Marcel, fondatore della società aeronautica costruttrice dei Mirage e dei Mystère-Falcon. Che, passandogli la casa, aveva detto a Pellicioli: “Se vuole le lascio per cento milioni tutte le tende della casa”.
Di bello quella casa aveva la vista sui fastigi di Notre Dame, una cucina di 80 metri quadrati con un tavolo dove ci si poteva mangiare in dieci; e la stanza da letto padronale con un letto (quello di Miami) che ne occupava la decima parte anche se era talmente grande – 2 metri per 2,10 – che quando Lorenzo russava Rosa lo avvertiva appena, come se fosse in un’altra stanza. Era piena di centinaia di foto a colori della loro vita e dei loro viaggi insieme ai bambini, l’altra grande passione della famiglia.
Ne hanno cinque, due dal primo matrimonio di Rosa, tre della seconda unione con Lorenzo. Ora a Torino, ultimo trasloco da Parigi, di bambini non ce ne sono più. I due più grandi vivono fuori casa, hanno il loro lavoro: Filippo, 30 anni, lavora per le generali a Miami; Federica, 28, fa l’avvocato a Bergamo. Dei tre del secondo matrimonio Anna vive in America e studia sociologia al Barnard, collegio femminile della Columbia University di New York; Ludovica (‘Ludo’) è anche lei partita qualche giorno fa per completare gli studi in Usa; la più piccola, Lorenza (‘Lele’), soprannominata ‘la principessa’ (perché si muove e parla con quel suo caschetto di capelli come se fino a ieri avesse frequentato Buckingham Palace), vive e studia in un college americano fuori Torino.
Quando parla dei suoi figli lontani, Rosa ha il magone. Ma la regola è decisa e condivisa: i figli fuori casa presto, a studiare all’estero. E poi mamma Rosa non li molla un attimo: viaggi a Bergamo, viaggi negli Usa, quasi tutte le mattine a fare due chiacchiere con la ‘principessa’.
Il telefono è uno dei grandi costi della gestione familiare dei Pellicioli, subito dopo viaggi e ristoranti. È raro che nei tanti viaggi tra l’Italia e Parigi, dove hanno comprato una casa, Lorenzo non proponga una deviazione anche di parecchi chilometri per andare a mangiare in un ristorante che, secondo lui, non se ne può fare a meno.
Sono viaggi di turismo gastronomico quasi sempre a cavallo di una Goldwing, una moto Honda da 1.500 c.c. di cilindrata che è fondamen-
tale nella loro vita: tutte le decisioni importanti sul lavoro, sui figli, sui viaggi (Lorenzo ama molto il Nord Europa e la temperatura decisamente fredda) sono state prese al ristorante di fronte a una specialità della casa.
È questo versante – la famiglia, i figli, i viaggi, i traslochi – retto con elastica rigorosità da Rosa, che assicura a Pellicioli la garanzia degli affetti, indispensabile per concentrarsi.
L’esperienza fondativa di lavoro per Pellicioli è il suo ingresso nella A. Mondadori; e poi di lì alla concessionaria Manzoni ribattezzata, dopo il suo ingresso come amministratore delegato, la ‘Grande Manzoni’.
Sì, finora il ragazzo qualche cosa ha fatto: un po’ di giornalismo, un po’ di televisione prima come direttore dei programmi di Bergamo Tv e poi con la Publikompass, un po’ di promozione con la Mkt. Ma, insomma, poca roba.
Nel corso di questi primi impegni ha, tuttavia, incontrato due capitani di lungo corso: Francesco Paolo Mattioli, direttore centrale della Fiat, vice presidente della Gemina in rappresentanza della Sicind – società Fiat azionista di Gemina e poi di Hdp – con il quale stabilisce una buona amicizia che dura tutt’ora; e Luca Cordero di Montezemolo, che quando lascia la responsabilità delle relazioni esterne del gruppo Fiat (1981) prende la carica di amministratore delegato della Itedi, la holding di partecipazione delle attività editoriali del gruppo Fiat (La Stampa e Publikompass, appunto). Ma ai Rommel aziendali basta un’annusata per individuare il competitor, e con Montezemolo gli incontri di Pellicioli si ridurranno in futuro a cortesi e saltuari rapporti (ancora oggi si danno del lei). Tutto qua, nemmeno quei quattro salti in aereo o elicottero con Diego Della Valle, Paolo Mieli, Enrico Mentana e Carlo Rossella, un quintetto di lupi solitari.
Nei confronti delle aziende per cui ha lavorato Pellicioli ha sempre suonato due partiture: una con gli azionisti e gli amministratori delegati, e una con i suoi parigrado di gestione, privilegiando i primi con i quali ha avuto ottimi rapporti e riuscendo con i secondi ad arrivare rapidamente a una convivenza difficile fino a rotture attenuate soltanto dal fair play, che non è certo la dote eccellente del nostro manager.
Verso gli azionisti Pellicioli ha un atteggiamento del tutto opposto a quello di Franco Tatò che non li vuole tra i piedi, accettando di discutere solo i dati di bilancio: lui, invece, degli azionisti cerca il dialogo e il confronto delle idee convinto che solo con loro si può parlare di strategie e di ‘vision’ aziendali, rapporto che ha raggiunto il suo massimo con gli azionisti della Seat (Bain Capital, De Agostini, Comit e Investitori associati, soprattutto) prima e dopo il passaggio della società delle Pagine Gialle da pubblica a privata.
Con un azionista Pellicioli non è mai riuscito a legare, con Silvio Berlusconi quando era capo indiscusso della Fininvest e aveva dietro le spalle tali successi aziendali che quello sguardo ironico di Pellicioli su certe strategie aziendali gli provocava compiacenza formale e insofferenza sostanziale. Berlusconi è uno stilista abituato a mandare in passerella collezioni di alto gradimento, e Pellicioli non è l’uomo che si accontenta di fare osservazioni sul numero dei bottoni della giacca. Morta lì.
Quando Pellicioli entra alla Mondadori ci trova Mario Formenton (azionista), Leonardo Mondadori (azionista), Franco Tatò, amministratore delegato; e un po’ di lato, Eugenio Scalfari, direttore di Repubblica, della cui editrice la A. Mondadori controlla il 50% paritetico con il gruppo dell’Espresso.
Ed è qui, alla Mondadori, che bisogna valutare il manager Pellicioli.
Di fronte a un Tatò che taglia e cuce alla disperata per evitare che la Mondadori gli cada tra le braccia esalando l’ultimo respiro, Pellicioli si butta sulla raccolta pubblicitaria del gruppo con un coltello tra i denti. Ma si accorge subito che vendere lo spazio editoriale agli inserzionisti senza avere in mano il prodotto, la testata, è come frustare un tiro di cavalli senza avere in mano le redini. Non sono più i tempi di Neila Prizon – un personaggio mitico del gruppo, responsabile della pubblicità, gentile come un bignè con dentro una lametta da barba – che puntava soprattutto sul rapporto con l’utente, un rapporto autorevole ma cortese, senza strappi, senza violenze nella vendita. Per Pellicioli, invece, si vende pubblicità solo con un marketing aggressivo che ha il suo punto di forza nelle tariffe segmentate per settori che, nonostante un forte sconto, faranno crescere i prezzi netti fino a due cifre. Ma per fare questo tipo di marketing bisogna avere la possibilità di incidere sul prodotto. Il rapporto di Pellicioli con la redazione è ottimo. I direttori di testata avvertono l’incremento di fatturato (che nei due anni salirà fino al 60%). Ma il suo mandato è pur sempre limitato alla pubblicità; e quando cerca di sconfinare nei periodici si trova la strada sbarrata da Giampaolo Grandi (oggi alla Condé Nast), direttore generale dei periodici Mondadori che, quando Tatò lascia per andare in Germania alla Kienzle (sostituito da Emilio Fossati), assume anche la supervisione della pubblicità diventando capo di Pellicioli. Che va dall’amministratore delegato, Mario Formenton, e gli dice: “Ok, ho capito. Ma capirei meglio se ci fosse un congruo aumento di stipendio e la carica di vice direttore generale dei periodici”. Formenton replica: “Mi ci faccia pensare”. E quando dopo qualche giorno l’incontra per i corridoi, lo saluta con un”Caro Pellicioli!”, calcando sulla parola ‘caro’, per fargli capire che la sua richiesta economica è stata accettata (insieme alla nuova carica).
Quando è ormai chiaro che Pellicioli non riesce a sfondare come vorrebbe alla Mondadori, i cugini dell’Espresso hanno già pronta per lui una poltrona solida e promettente, quella di amministratore delegato della Manzoni, concessionaria di pubblicità a capitale privato (le altre due sono la Spe di Oscar Maestro e la Spi di Ercole Lanfranchi). È il 1988.
La Manzoni della famiglia Michiara era stata rilevata dal gruppo Espresso alla fine del 1980. A volerne l’acquisto era stato soprattutto Carlo Caracciolo, editore del gruppo romano, che, avviato a costruire una catena di quotidiani locali (che saranno in portafoglio alla Finegil, finanziaria dell’Editoriale L’Espresso), vede nella Manzoni la concessionaria giusta per rifornirli di pubblicità. La Manzoni, infatti, ha un grande radicamento locale nella provincia italiana, essendo nata come agenzia di distribuzione locale dei prodotti dell’azienda farmaceutica Manzoni della famiglia Michiara.

Caracciolo da una parte con l’assistenza della Arthur Andersen e la Manzoni dall’altra con la Banca nazionale del lavoro come fiduciaria, arrivano nel giro di un anno al passaggio della Manzoni al gruppo Caracciolo. Quando il gruppo Espresso acquista la Manzoni, la società ha in portafoglio 31 quotidiani, 42 televisioni private, 98 periodici, 107 emittenti radiofoniche con un fatturato di 42,5 miliardi e 630 dipendenti. Ma la Manzoni è anche subentrata alla Mondadori nella gestione della pubblicità di Repubblica.
Il momento critico per Pellicioli è quando nell’agosto del 1989 la A. Mondadori e l’Editoriale L’Espresso gli affidano un’operazione pesante: trasformare la Manzoni nella ‘Grande Manzoni’ con la fusione di tre forze di vendita pubblicitaria: la rete di vendita della Manzoni, quella della Mondadori e quella della Publietas, concessionaria di casa del gruppo Espresso guidata fino ad allora da uno storico personaggio, quel Lio Rubini che – incaricato della raccolta pubblicitaria fin dalla nascita dell’Espresso nel 1955 – sarà determinante nella trasformazione del settimanale dal formato lenzuolo (60mila copie la vendita media) al formato Uni (300mila copie di venduto medio).
Fare la ‘Grande Manzoni’ voleva dire costruire un’unica struttura di vendita con un obiettivo di 25 miliardi di risparmio di costi per la scrematura delle tre reti; definire nuove politiche di vendita per sfruttare la preponderante forza dei due gruppi nei settimanali maschili (Panorama, Espresso, Epoca, Il Venerdì di Repubblica).

I due editori depongono il fardello sulle braccia di Pellicioli e si allontanano. Mica tanto, in verità, perché saranno proprio la Mondadori con Giampaolo Grandi e L’Espresso attraverso Lio Rubini a rendere la vita difficile a Pellicioli contestando – con memorandum quasi giornalieri, inviati alla Cir di De Benedetti – le sue politiche e i suoi risultati di vendita. “Ma Pellicioli se ne sbatteva”, dicono oggi i manager che gli stavano più vicino. “Noi gli dicevamo che quei memorandum ci stavano massacrando, ma lui tirava dritto: facciamo il nostro lavoro, replicava. Ma la disattenzione ai nemici è stato l’inciampo alla sua dote di scattista, di formatore e trascinatore del gruppo di lavoro… Gli avevano affidato un progetto allucinante: quattro mesi per ristrutturare e lanciare la ‘Grande Manzoni’, per varare le politiche di promozione della vendita. Un lavoro bestiale, che facevamo tutti con grande entusiasmo… Ma lui non si era reso conto di avere in casa il competitor più pericoloso… Certo che lavorare con Pellicioli era un’altra cosa”.
Pellicioli si butta anche nella free press, la stampa gratuita, ma è un buco nell’acqua, che aumenta la difficoltà di Pellicioli che scopre per di più che le società americane che abitano nei grattacieli devono aver sviluppato un raffinato sistema di logistica che ha ridotto i problemi di comunicazione tra piano e piano, che invece alla Manzoni provocano blocchi, ingorghi, rallentamento dell’operatività. Ci si mette poi anche l’investimento pubblicitario dell’industria, che ha segnato incrementi strepitosi nel 1986 e nel 1987. Ma che nel 1988 mostra di aver perso lo slancio che continuerà fiacco anche nell’89 per arrivare a una crisi drammatica nei primi anni Novanta, quando lo sconto selvaggio sarà l’unica manovra residua per portare a casa il contratto.

Editori e concessionarie si illudono che tutto tornerà come prima e accusano proprio la Manzoni di Pellicioli di aver rotto il mercato con lo sconto selvaggio. Lo sconto selvaggio non tornerà più indietro. Pellicioli ha anticipato tutti, e paga per essere stato il primo. Lui stesso ha qualche rimprovero da farsi sulla sua politica: “Mi ero fatto prendere dalla sindrome di Mandrake”, confessa oggi, intendendo così definire il suo atteggiamento onnipotente che l’aveva portato a eliminare le over commission ai centri media, a togliere ai venditori la possibilità di fare i prezzi centralizzando, invece, il ‘pricing’ nel sistema di programmazione dell’offerta. Durante i suoi anni alla Mondadori Pubblicità, Pellicioli aveva più volte detto che il listino prezzi della pubblicità “è come un semaforo a Napoli: è solo un suggerimento”. Ora alla ‘Grande Manzoni’ dimentica quella sua massima e diventa promotore dei prezzi puliti, del taglio delle tariffe e degli sconti per arrivare a prezzi più vicini alle tariffe ripulite. Pellicioli considera questa sua politica alla ‘Grande Manzoni’ un grosso errore professionale.

Nonostante tutto avrebbe potuto, forse, farcela se non gli si fosse aperto il buco nell’ozono: Luca Formenton vende a Silvio Berlusconi che diventa presidente della Ame e attacca la politica di Pellicioli che in un’intervista al Mondo risponde al suo azionista dicendo che non prende lezioni da lui. La rottura è plateale, contrassegnata per di più dal fatto che mentre i manager della Mondadori adottano la tipica divisa degli uomini di Berlusconi (giacca blu e pantaloni grigi), Pellicioli, che fino allora si è vestito proprio così, adotta invece la divisa da stadio: giacca a quadretti. Marco Benedetto dal gruppo L’Espresso, Giampaolo Grandi e Lio Rubini attaccano assieme Pellicioli. Emilio Fossati è l’unico della vecchia guardia che cerca di difenderlo.
Pellicioli lascia e va alla Costa Crociere di Genova come presidente e amministratore delegato della Costa Cruise Lines di Miami, società che opera sul mercato nordamericano (Usa, Canada, Messico) per le crociere nei Caraibi e in Alaska.
A Miami il clima è certo più salubre di quello di Milano ma il compito affidato a Pellicioli dalla Costa è difficile e rischioso: si tratta di decidere se la Costa debba entrare nel mercato crociere caraibiche già affollato da giganti americani: la Carnival, ad esempio, forse la numero uno, che avrà in navigazione dalle 30 alle 40 navi; mentre la Costa potrà metterne in mare soltanto quattro (Allegra, Classica, Marina e Romantica, per un totale di 280mila letti), e ne ha ordinate altre due, la Victoria e la Costa Atlantica che arriverà soltanto nel 2000. La crociera è un’attività a ‘capital intensive’ (la Victoria costerà 400 miliardi). Per reggere la concorrenza degli americani Costa Crociere dovrebbe affrontare investimenti massicci che non sembra in grado di sopportare.
Pellicioli arriva a Miami nell’ottobre del ’90. Ad aprile del ’91 scoppia la guerra del Golfo che è un massacro per il mercato delle crociere. Pellicioli torna a Genova per il suo ‘report’: meglio essere il numero uno nel Mediterraneo che il numero otto ai Caraibi. Nicola Costa, il presidente, e Alfredo Rossi, l’amministratore delegato, concordano. Pellicioli torna a Miami, sbaracca tutto e rientra a Genova nel 1992 come direttore generale (“In effetti”, dice lui, “ero un direttore marketing di lusso: il mio compito fondamentale era riempire le cabine”). E nel ’95, per mandare avanti la strategia ‘Primi nel Mediterraneo’, viene nominato presidente e direttore generale della Compagnie Française de Croisières, con sede a Parigi.
Via via che il tempo libero diventa uno dei valori più ricercati dalla società dei consumi, Pellicioli fa i conti in tasca ai vacanzieri di Francia, Spagna e Italia, i tre Paesi più interessati alle crociere. Riempie le navi come mai prima. Ricordo che un pomeriggio eravamo seduti sulle bitte cui era ancorata la Costa Romantica che sarebbe partita quella sera. Lui sembrava angustiato. “Qualcosa non va?”, gli chiedo. Lui dice: “Ho ancora due cabine vuote. Ma di qui a stasera…”.
E rinnova l’immagine della Costa con le sue campagne pubblicitarie che hanno come ‘head line’: “Navighiamo per divertirvi”, molto più centrata di quella un po’ pacchiana che adotteranno gli americani: “Costa Crociere, grande come il mare”.
Ma le nuove navi tardano ad arrivare, ed è sempre più evidente che la Costa Crociere affronta con grande difficoltà gli investimenti finanziari per stare sul mercato. Pellicioli ha capito che la sua funzione alla Costa è esaurita. E quando la Carnival fa l’offerta per rilevare la società di Genova, lascia l’incarico senza illudersi che gli americani vogliano trattenerlo.

Siamo nel ’97 e a novembre di quell’anno Pellicioli entra alla Seat come amministratore delegato. Dicono che il nome di Pellicioli sia stato proposto ai nuovi soci della Seat da un cacciatore di teste. Ma non è vero. L’ha proposto e sostenuto Gianfilippo Cuneo, che entra con la Bain Capital (16%) e la Investitori associati (10,11%) tra i nove azionisti della Otto, la holding che la Telecom e i componenti della cordata hanno costituito per acquistare la Seat.
A Gianfilippo Cuneo passiamo la parola per proseguire la storia di Pellicioli. Ma anche per raccontare la propria e per farci raccontare cosa faranno Seat e Colaninno domani. Ammesso che lo sappia e che lo voglia dire.

(Intervista di Umberto Brunetti, pubblicata sul numero 294 di ‘Prima Comunicazione’ del marzo 2000)