Sarà  la qualità  a vincere – Intervista a Janet Robinson, president e ceo della New York Times Company (Prima n. 411, novembre 2010)

Sarà  la qualità  a vincere
Per il mondo dei media questo è un momento “sfidante e pieno di opportunità “, sostiene Janet L. Robinson, president e ceo della New York Times Company, che spiega come per un editore la qualità  dei contenuti sia irrinunciabile per essere protagonista anche nel nuovo mondo digitale.
Negli Stati Uniti la vecchia e cara carta stampata è sottoposta a uno stress micidiale: ‘The State of the News Media 2010’, l’ultimo rapporto annuale del Pew Project for Excellence in Journalism (www.stateofthemedia.org/2010/), che da sette anni fa luce sullo stato di svigorimento della stampa della massima potenza mondiale, rivela che solo nel 2009 il calo di pubblicità  di quotidiani (inclusi i rispettivi siti on line) segna un -26%. E se si guarda al triennio 2007-2009 la percentuale negativa sale al 41%. Dal 2000 al 2009 gli editori di quotidiani hanno tagliato 1,6 miliardi di dollari degli investimenti in attività  giornalistica. In tre anni più di 15mila giornalisti sono stati accompagnati alla porta.
Intanto sono fioriti i siti di news come Huffington Post e Daily Beast, altri come Slate si internazionalizzano (americano e francese). Si prova e ci si arrabatta sulla Rete anche perché i dati dicono che in questo periodo a guadagnarci sono solo le tivù via cavo (a pagamento) e Internet, mentre per chi ha a che fare con la carta stampata sono guai seri. Serissimi. E seria, serissima si è messa a fare il giro delle piazze europee Janet L. Robinson, president e chief executive officer della New York Times Company, che dal 2005 la rivista Forbes colloca tra le cento donne più potenti del mondo. Fra le tante tappe di questo tour defatigante non poteva mancare Milano, dove la Robinson si è presentata per incontrare i grandi investitori pubblicitari italiani, soprattutto del mondo della moda, interessati a promuovere i loro marchi tramite uno dei più grandi portafogli di property media internazionali al mondo.
La signora ha alle spalle una grande e diversificata esperienza e guida con mano sicura un mastodonte dell’editoria con una incredibile reputazione planetaria che non può rischiare di perdere per nessuna ragione al mondo. Di fronte al panico diffuso, alle voci incontrollate, lei tiene il passo fermo e dice e ripete una verità  semplice semplice: è la qualità  quella che conta e sarà  la qualità  a vincere.
Il punto di osservazione di Mrs Robinson è, del resto, uno dei più privilegiati del mondo occidentale: la New York Times Company oggi non vuol solo dire un quotidiano da 1 milione di copie di diffusione, a cui si aggiungono oltre 200mila copie giornaliere dell’International Herald Tribune, distribuito in più di cento Paesi, ma anche e soprattutto 114 milioni di visitatori unici al mese sui vari siti di sua proprietà , in particolare Nytimes.com e About.com, il sito di consigli e soluzioni per la vita quotidiana acquistato nel febbraio 2005.
Ma non basta. New York Times non vuol dire solo web, ma una significativa presenza su tutte le nuove piattaforme digitali: 5 milioni di applicazioni iPhone e iPad scaricate, 800mila fan su Facebook, 2,6 milioni di seguaci su Twitter. Tutto ciò fa della New York Times Company l’editore tradizionale di gran lunga più rilevante nel mondo digitale e anche il più capace nel produrre sinergie tra le piattaforme per creare un circolo virtuoso di crescita della sua audience complessiva.
La capacità  di muoversi nel mondo digitale non ha ovviamente comportato il sacrificio della qualità , marchio di fabbrica a cui Janet Robinson non è disposta a rinunciare. Qualità , qualità , qualità . Lo dice la signora, lo ripetono i suoi manager e direttori, lo recitano come un mantra i mille e centocinquanta giornalisti del quotidiano, lo senti balbettare perfino dalle segretarie e dai fattorini, insomma da tutta quella popolazione che brulica nel grattacielo disegnato da Renzo Piano sull’8a Avenue tra la 40ma e la 41ma. Quando parla di qualità  e del suo valore, Robinson intende notizie vere e toste, scomode e accertate, non smentibili e con tanto di fatti, di nomi e cognomi, e poi grandi storie raccontate con bella scrittura. Non sarà  certo un caso se la New York Times Company può vantare di aver vinto nella sua storia 104 premi Pulitzer, di cui tre quest’anno.
Prima – Una donna al timone di uno dei principali e più influenti gruppi media Usa. In Italia, anche se ora qualcosa sta cambiando, siamo un filino indietro. Le possiamo chiedere come ci è arrivata?
Janet Robinson – Sono entrata nel gruppo New York Times ventisette anni fa dopo essere stata insegnante in una scuola pubblica per ben undici anni. Ho lavorato in diverse aree di business dell’azienda: prima per alcune riviste sportive, poi per la business unit dedicata ai magazine femminili e infine, a partire dal 1993, al New York Times, negli uffici di New York. Qui ho guidato il dipartimento pubblicità  fino al 1996, per poi diventare president e general manager del giornale, fino al 2001. In seguito sono stata nominata vice president senior delle operazioni giornalistiche della New York Times Company, poi direttore operativo e vice president esecutivo del gruppo e infine, nel dicembre 2004, presidente e chief executive officer.
Prima – Quando si dice fare strada.
J. Robinson – Il mio è stato un viaggio molto lungo, impegnativo ma anche bellissimo perché ho avuto la possibilità  di lavorare in tutte le aree operative. È stata un’esperienza assai utile per il ruolo che ricopro adesso perché mi permette di capire tutti gli aspetti del business: finanziari, produttivi e anche quelli strettamente giornalistici. Ho lavorato per così tanti anni con i nostri giornalisti che ho capito profondamente quanto sia importante la qualità  di quello che creano. Sono stata fortunata a essere stata scelta per un ruolo così importante in un momento storico per il mondo dei media, un momento sfidante e pieno di opportunità . Per noi e per le altre media company è arrivato il momento di guardare con determinazione alle opportunità  di distribuzione dei contenuti, soprattutto di qualità , sulle nuove piattaforme. È eccitante essere in questa posizione e io mi diverto moltissimo.
Prima – Nel giro di pochi minuti il sostantivo che le ho sentito ripetere in continuazione è qualità . Ma ci può spiegare meglio quali sono ruolo e missione del New York Times nel mondo digitale?
J. Robinson – Molto simili a quelli che ha nel cartaceo. Il cuore della missione di questo gruppo è la devozione totale alla qualità , delle news e delle informazioni. E il moltiplicarsi delle possibilità  di distribuzione dei nostri contenuti non può che rafforzarla. Se continueremo a farlo e a proteggere la qualità  della nostra produzione, sono certa che preserveremo anche le nostre performance finanziarie.
Prima – Eppure di giornalisti, e anche bravi, a spasso se ne vedono sempre di più.
J. Robinson – Io penso che la qualità  che ci riconoscono derivi dai nostri giornalisti, perciò anche durante gli ultimi importanti sforzi di ristrutturazione li abbiamo protetti, mentre altri hanno pesantemente tagliato il numero dei redattori. Noi per esempio, che abbiamo 48 sedi giornalistiche nel mondo, abbiamo dato priorità  ai tagli nelle aree della produzione e della distribuzione, scegliendo di sostenere le nostre redazioni per poter continuare a produrre contenuti di qualità  da distribuire su un numero crescente di piattaforme. Per noi ruolo e missione per l’on line sono allineati a quelli dell’edizione cartacea.
Prima – Se non sbaglio vi siete affacciati sulla Rete da almeno una ventina d’anni. Cosa avete imparato?
J. Robinson – In effetti abbiamo cominciato a investire su Internet all’inizio degli anni Novanta. Non ci ha mai impauriti, a differenza di altri che vedevano l’on line come il nemico: per noi è stata da subito un’altra possibilità  di far sentire la nostra voce. Investire in Internet non ha solo significato investire nei nostri prodotti, ma anche assumere sempre di più persone con una ‘mentalità  digitale’. Abbiamo creato una funzione dedicata di Ricerca e Sviluppo, formata da un gruppo di tecnologi con la responsabilità  di cercare nuove forme d’interazione con i lettori e di fruizione dei nostri contenuti. È un esempio significativo di come intendiamo essere innovativi e avere costantemente questa attitudine nelle nuove applicazioni che lanciamo o sulle nuove piattaforme di distribuzione che utilizziamo.
Prima – Sta dicendo che contenuti e tecnologia nella vostra organizzazione del lavoro vanno a braccetto?
J. Robinson – Certo. Decidemmo di creare la funzione Ricerca e Sviluppo nel 2006 perché ci eravamo resi conto che la tecnologia sarebbe diventata sempre più un elemento chiave e differenziante nel nostro business. Capire la tecnologia, le sue evoluzioni e le sue potenzialità  prima degli altri è stato un vantaggio competitivo fondamentale, visto come si è sviluppato il mercato. Creare un gruppo di ‘tecnologi creativi’, farli ragionare in maniera costante sul futuro, dare loro il compito d’infiltrare nell’organizzazione il virus della tecnologia è stata una delle mosse più intelligenti che abbiamo fatto negli ultimi anni. Oggi possiamo dire di conoscere molto bene la tecnologia e soprattutto di sapere dove tecnologia e informazione si uniscono per dare vita a prodotti digitali di successo. Nelle redazioni giornalisti e tecnologi siedono uno vicino all’altro in un clima di grande e produttiva collaborazione.
Prima – Mentre affrontate queste grandi sfide di mercato dovete far fronte anche a un attacco diretto da parte del Wall Street Journal, che Rupert Murdoch si è messo in tasca trasformandolo da aristocratico quotidiano finanziario in un giornale aggressivo che tratta anche di sport, di moda, di entertainment, e che la scorsa primavera ha lanciato una nuova sezione dedicata proprio a New York. Come state gestendo questa competizione?
J. Robinson – A dire la verità  abbiamo molti concorrenti, non solo il Wsj. Tanti vorrebbero limitare il discorso a questa rivalità , noi no. Con la nostra grande offerta di contenuti di qualità  siamo stati in grado di attirare un’audience molto ampia e, cosa altrettanto importante, un gruppo non meno ampio d’investitori pubblicitari. Quindi siamo in concorrenza con diversi gruppi editoriali, e dire che abbiamo un solo vero competitor non rappresenta la realtà  delle cose. E poi perché dovremmo avere paura della concorrenza? Dal momento che la nostra audience continua a crescere in ogni fascia di età  e sia nel cartaceo sia nell’on line, ritengo che continueremo a essere la principale fonte d’informazioni tanto negli Stati Uniti quanto all’estero.
Prima – Il Nytimes è evidentemente il quotidiano di riferimento nell’area di New York. Come vi muovete per aumentare la vostra penetrazione al di fuori di questo ambito?
J. Robinson – Abbiamo lanciato un’edizione nazionale all’inizio degli anni Ottanta. Nel ’96 abbiamo esteso la stampa a tutti gli Stati Uniti, rendendo così realmente il New York Times un giornale nazionale. Ed è stata un’operazione che ha giovato parecchio anche alla vendita della pubblicità . Per quanto riguarda l’ambito internazionale, per anni abbiamo condiviso la proprietà  dell’International Herald Tribune con il Washington Post e ora lo possediamo interamente. Negli ultimi anni abbiamo investito moltissimo nel giornale, soprattutto nella revisione grafica e strutturale. L’edizione internazionale del Nyt per la maggior parte è costituita da contenuti dell’International Herald Tribune, la cui distribuzione e diffusione sono impressionanti: 220mila copie al giorno, stampato in 38 nazioni, distribuito in oltre 100 e con una versione on line di grande successo. Inoltre l’Herald sta per lanciare una nuova applicazione iPad, Business Navigator Application, molto innovativa in termini di servizi per i businessman internazionali.
Prima – Sulla base della sua esperienza nel mondo della pubblicità , oggi sotto grande pressione, come vede l’evoluzione del modello di business degli editori? E cosa pensa del dibattito infinito tra pay e free nel mondo digitale?
J. Robinson – Il Nytimes, come del resto altri editori, sta andando senza esitazioni verso un modello a pagamento. Penso che sia fondamentale diversificare le fonti di ricavo perché dipendere dal solo advertising è troppo rischioso. L’on line finora è stato un ‘mondo free’ dove l’imperativo era costruire audience da vendere agli investitori pubblicitari. Adesso che a poco a poco gli utenti si stanno abituando a pagare alcuni contenuti sul web, ma soprattutto su strumenti come iPhone e iPad, non vedo perché dovrebbero rifiutarsi di pagare per le informazioni di qualità . Già  nel gennaio di quest’anno abbiamo annunciato che avremmo lanciato un nuovo modello di business basato su abbonamenti on line al Nytimes.com. Sarà  un modello basato sul calcolo del numero di articoli letti dall’utente: entro un certo numero gratuiti, poi l’utente sarà  invitato a pagare un abbonamento mensile o annuale. Il nostro sito rimarrà  aperto ai blog, a Facebook e a Twitter, per cui ci sarà  sempre la possibilità  di accedervi da terze parti. In questo caso l’articolo sarà  considerato come gratuito e non conterà  in termini di esaurimento del ‘bonus’ di articoli free. Contiamo così di mantenere la maggior parte del nostro attuale traffico e degli attuali ricavi pubblicitari, muovendoci in parallelo gradualmente verso il modello a pagamento.
Prima – Mi pare di capire che stiate mettendoci sopra un bel mucchio di denaro.
J. Robinson – Stiamo investendo moltissimo tempo nello sviluppo di questo modello di business. Vogliamo essere sicuri che la tecnologia funzioni perfettamente, che il marketing e la comunicazione siano ben preparati e, ancora più importante, che i contenuti che aggiungeremo siano interessanti per il nostro pubblico. Anche il prezzo dovrà  essere accettabile, ad esempio con un’offerta complessiva che dia accesso a tutti i prodotti on line e cartacei del Nytimes. Siamo sicuri che gli utenti che apprezzano la qualità  del nostro giornalismo siano pronti per questa esperienza.
Prima – Quali sono i primi riscontri sulle vostre applicazioni per iPad?
J. Robinson – Abbiamo avuto un ruolo molto importante nel lancio di iPad, presentando un’applicazione chiamata Nyt Editor’s Choice, una versione limitata dei contenuti del sito. Ne sono state già  scaricate più di 600mila. E vedrete che sorpresa la nuova versione che lanceremo alla fine di quest’anno. Inizialmente sarà  gratuita per poi passare a pagamento insieme al sito web all’inizio del 2011. Inoltre presto saranno disponibili anche le applicazioni iPad dell’Herald Tribune e del Boston Globe.
Prima – Pensate di proporre ai vostri lettori altri servizi digitali con il brand Nytimes, oltre alle news?
J. Robinson – Abbiamo già  cominciato ad aggregare altre offerte di contenuti. Per esempio, insieme all’accesso a tutti i nostri archivi on line offriamo un’applicazione chiamata The Scoop, una guida turistica di New York che utilizza i contenuti del Nytimes. E, come dicevo, l’Herald Tribune ha lanciato un’applicazione simile chiamata Business Navigator per le grandi città  del mondo. Penso che realizzeremo sempre più prodotti di questo tipo che aggregano contenuti esistenti presentati in maniera funzionale a un certo tipo di utilizzo.
Prima – Ritiene che l’e-commerce sia un’opportunità  per gli editori?
J. Robinson – Senza dubbio. Già  oggi vendiamo on line prodotti a nostro brand: foto, articoli di archivio, ristampe. E ritengo che l’introduzione del modello a pagamento darà  nuove e maggiori opportunità  agli investitori pubblicitari di raggiungere direttamente gli utenti dei nostri siti.
Prima – Puntando a una posizione di leadership anche on line, è inevitabile chiederle com’è la vostra relazione con Google.
J. Robinson – Abbiamo un’eccellente relazione con Google, la definirei un’ottima partnership. Loro hanno grande rispetto per il contenuto di qualità  e noi abbiamo grande rispetto per quello che Google fa e rappresenta nel mondo digitale. Abbiamo compreso nel dettaglio il valore di Google dopo aver acquistato About.com, nel febbraio 2005. Pensavamo si trattasse di un motore di ricerca che faceva leva sui contributi qualificati, su un’ampia varietà  di temi specifici, di un’ottantina di freelance pagati in base alla popolarità  on line dei loro contributi. E così è, ma poi abbiamo scoperto che About.com aveva anche una capacità  molto sofisticata di posizionare sempre i propri contenuti ai primi posti dei risultati delle ricerche di Google. Abbiamo integrato immediatamente quelle skill nell’organizzazione del Nytimes e da lì è nata la nostra forte relazione con Google.
Prima – Quali altre Internet company vede come vostri partner ideali?
J. Robinson – Direi che su questo punto siamo agnostici e pronti a chiudere accordi con chiunque. L’unico partner che vogliamo veramente è il consumatore, quella è la nostra prima priorità . Vogliamo essere sicuri di sapere farci carico nel modo più adeguato dei suoi bisogni di news e d’informazione. Lavoreremo con Amazon, Apple, Microsoft, Google e chiunque altro che ci permetterà  di distribuire meglio e più capillarmente il nostro contenuto.
Prima – Come vendete la pubblicità  in questo mondo digitale multipiattaforma?
J. Robinson – Abbiamo integrato le nostre forze vendite nel 2004, molto tempo prima di chiunque altro. La maggior parte dei nostri concorrenti ha mantenuto, e in alcuni casi tutt’ora mantiene, forze vendite separate tra cartaceo e digitale. Noi abbiamo preferito procedere all’integrazione appena possibile, una volta sicuri che i nostri venditori fossero in grado, grazie a training specifici, di vendere sia la carta sia l’on line. Anche in redazione abbiamo integrato carta e digitale e insegnato a tutti come fare giornalismo web e grazie a questo sforzo ora abbiamo più giornalisti in grado di creare contenuti di qualità  per entrambi i supporti. Il che ha notevolmente aumentato la nostra capacità  di offrire pacchetti su misura agli investitori pubblicitari che scelgono di pianificare su più mezzi, e non vogliono essere obbligati a trattare con più venditori ma desiderano un unico interlocutore in grado di proporre la soluzione più adatta alle loro necessità .
Prima – In questo contesto di mercato pensa che potrebbe avere valore l’integrazione con altri media come radio o tivù?
J. Robinson – Abbiamo qualche partnership con altri media che usano i nostri contenuti, da radio nazionali a siti che rimandano alle nostre news. E poi ci sono nostri giornalisti che collaborano con Cnbc e altri canali televisivi. In generale direi che c’è sempre la possibilità  di fornire contenuto di qualità , di essere pagati per questo e anche di guadagnarne in visibilità .
Prima – Cosa pensa di ProPublica, il sito (www.propublica.org) che produce giornalismo investigativo nel pubblico interesse diretto dall’ex managing editor del Wall Street Journal, Paul Steiger?
J. Robinson – Credo che sia un’eccellente opportunità  per il giornalismo investigativo di grande qualità . Peraltro insieme a ProPublica abbiamo vinto un Pulitzer per un articolo pubblicato dal nostro magazine su uno scandalo di malasanità  legato all’uragano Katrina.
Prima – Quale spazio vede per il citizen journalism negli Usa?
J. Robinson – È molto interessante verificare attraverso i commenti on line dei nostri lettori come le persone stiano iniziando a interagire con i contenuti giornalistici. Non lo definirei citizen journalism ma, appunto, interazione con il nostro giornalismo e penso che la rilevanza di questo fenomeno crescerà  parecchio nei prossimi anni.
Prima – E i giornalisti? Apprezzano davvero questa nuova possibilità  d’interazione con i lettori?
J. Robinson – Credo di sì, anche se ci vuole un po’ di tempo per digerirla completamente. I giornalisti stanno realizzando che sapere cosa piace veramente ai lettori, a cosa reagiscono, cosa li fa arrabbiare e cosa apprezzano di più è un vero regalo per il loro lavoro. Magari non hanno voglia di sentirselo dire ogni giorno, ma sanno che per loro è uno strumento utilissimo. Se sei assunto per commentare, dare la tua opinione, fare inchieste, raccontare storie non puoi non apprezzare la possibilità  di avere un’audience che reagisce in tempo reale. È un’opportunità  che non può che arricchire l’esperienza giornalistica, sia per il lettore sia per il giornalista stesso.

Intervista di Alessandro Araimo

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