Cinquanta milioni sul piatto – Intervista a Donatella Treu, amministratore delegato del Gruppo 24 Ore (Prima n. 414, febbraio 2011)

Cinquanta milioni sul piatto
Donatella Treu, amministratore delegato del Gruppo 24 Ore, è convinta di avere tra   le mani un potenziale straordinario. Tanto che ha dichiarato di voler far tornare i numeri del gruppo editoriale della Confindustria ai livelli del 2008. Per sanare i bilanci, dice, bisogna tagliare i costi, ma soprattutto puntare all’innovazione. Per cui ha previsto grandi investimenti, in gran parte in tecnologie che avranno riflessi anche sui prodotti.
Per arrivare a un sistema integrato con al centro il cliente lettore
Chi se la ricorda l’atmosfera che si respirava il 19 e 20 ottobre 2007 nella sala congressi sotto la collinetta, progettata da Renzo Piano nella sede milanese del Gruppo 24 Ore a un mese dalla tanto attesa quotazione in Borsa? Il presidente di Confindustria, Luca Cordero di Montezemolo, accanto all’ospite Hubert Burda se ne stava seduto in prima fila con i manager e le prime firme del Sole 24 Ore ad ascoltare i vertici della casa editrice sciorinare i risultati e raccontare le strategie di una realtà  innovativa e impegnata a consolidare il proprio primato.
C’era anche Giancarlo Cerutti, che, eletto presidente del gruppo editoriale in aprile, aveva girato la penisola per incontrare 220 soggetti associativi di Confindustria e presentare il piano industriale messo a punto dai manager del Sole (crescita attraverso acquisizioni soprattutto nell’area professionale – 30% del fatturato di gruppo – e investimenti sul web, sulla cultura e sulla formazione, e forte attenzione all’internazionale). E alla fine si era assicurato il via libera del 98% degli iscritti all’associazione imprenditoriale. D’altra parte il Gruppo 24 Ore si presentava come l’Armada Invencible con un’ammiraglia, Il Sole 24 Ore, che presidiava un mercato capace di assorbire 329mila copie (la terza testata in Italia), di cui 170mila in abbonamento, ed era in grado di rispondere alla domanda di informazione in momenti importanti (la copertura della Finanziaria 2007 aveva consentito la tiratura record di 585mila copie). Una potenza di fuoco moltiplicata dall’area professionale con i suoi 799 addetti (di cui 173 agenti) attivi nei segmenti d’informazione tax & legal, business media, soluzioni software, education. Con in portafoglio periodici (140 testate, 400mila abbonamenti con un tasso di rinnovo del 75%), libri (1.100 titoli), banche dati (19 prodotti, 36.800 abbonamenti), software (3.900 abbonamenti con il 77% di rinnovi), portali web (per professionisti, Itc, agricoltura e architettura), formazione (450 corsi, master) ed eventi. E poi l’agenzia Radiocor sempre più attiva anche nel produrre nuovi prodotti e nel cercare nuovi clienti; Radio 24, prodotto ad alto gradimento di pubblico, ma anche parecchio costoso; IlSole24ore.com primo sito di informazione finanziaria e un record, nel maggio 2007, di 2.262.838 utenti unici. Le vele della flotta dell’editrice di Confindustria non avevano ancora incontrato la bonaccia pubblicitaria e la concessionaria interna, la System, annunciava risultati clamorosi: +19% per Il Sole, +17% per Radio 24, + 59% per i periodici e +79% per il sito Internet.
Il 6 dicembre è la data dell’esordio in Piazza Affari. La crisi globale è in vista e che il periodo non sia molto favorevole alla Borsa lo conferma il tiepido entusiasmo con il quale è accolto il titolo: -1,9%, 5,75 euro per azione, dopo che il 30 novembre l’offerta di titoli si era chiusa a quota 21,7 milioni. E c’è subito chi attribuisce l’andamento del titolo ai severi articoli pubblicati proprio dal Sole.
Un anno dopo, la crisi devastante non risparmia il Gruppo 24 Ore che deve riorganizzare le attività  di un’editrice non proprio flessibile. Mentre la System mantiene un segno positivo e la redazione del Sole è brava nel confezionare prodotti instant che cercano di spiegare la crisi e vanno esauriti tra lettori-investitori, l’editrice, in controtendenza con il mercato, lancia Il, un mensile maschile che fa guadagnare al suo esordio 30mila copie al quotidiano a cui è allegato, registrando anche un boom di pagine pubblicitarie.
Il Gruppo 24 Ore chiude il 2008 con un margine operativo lordo sui 49 milioni e una posizione positiva di cassa di 176 milioni di euro, inferiore solo agli oltre 230 milioni del Gruppo Caltagirone. I top manager dell’editrice però non sono per nulla tranquilli. L’analisi dell’ad Claudio Calabi a metà  del 2009 sottolinea una struttura del costo del lavoro rilevante e rigida; una limitata presenza sul web e nei new media, minacciata anche dall’attività  di concorrenti più innovatori; una redditività  degli abbonamenti (del Sole ma anche del settore professionale) in erosione, anche per i rischi di un aumento delle tariffe postali.
L’esame si sofferma sui costi in un trend di redditività  che, come per i concorrenti, è in calo costante per la diffusione, la pubblicità , i collaterali. Ne risulta, però, che Il Sole rispetto ai concorrenti sconta il grande formato e la formula multidorso. Quindi un costo elevato per la carta che si aggiunge a quello alto della redazione (nel 2008 viene stimata un’incidenza del 33%, inferiore solo a quanto si registra nel Gruppo Caltagirone). A livello di gruppo, mentre si rileva la marginalità  negativa di Radiocor, soltanto per la pura attività  di agenzia (tipica del settore), emerge quella molto differenziata dell’editorial professionale: elevata nel segmento tax & legal, per il software e la formazione, bassa per le testate di settore.
E se si segnalano i rischi di normative di legge penalizzanti sul segmento finanziario, per Radio 24 si mettono in luce gli elevati costi di produzione e gli scarsi livelli di redditività , inferiori a quelli della concorrenza.
Considerata la situazione, al Gruppo 24 Ore viene raccomandato di “difendere e mettere in sicurezza senza indugi il proprio posizionamento attraverso azioni strutturali di razionalizzazione e di sviluppo”. In caso contrario “la posizione di forza del gruppo rischia di essere velocemente erosa dagli elementi di rischio del settore”.
Due le linee di intervento: razionalizzare la struttura di costo, aumentando la marginalità  con attenzione alla capacità  di generare cassa, a contenere il capitale circolante e a selezionare gli investimenti. Rafforzare quindi la posizione strategica puntando in maniera differenziata sul quotidiano e l’area professionale, fortificando in particolare quest’ultima per la redditività  strutturalmente più alta e stabile rispetto all’editrice.
Si ventila anche (azione “molto complessa”) il progetto di passare al formato tabloid, per tagliare i costi della carta, che dal 30 marzo 2009 diventa di competenza di Gianni Riotta, nominato direttore del Sole dopo che Ferruccio de Bortoli è ritornato al Corriere della Sera. Prima di de Bortoli, a febbraio, Fabio Vaccarono, dopo due anni alla System che aveva cambiato in profondità , se ne era andato alla Manzoni. A sostituirlo il suo numero due: Andrea Chiapponi, manager di scuola McKinsey.
La crisi intanto galoppa: dai risultati dei primi nove mesi del 2009 emergono ricavi inferiori del 12,5% rispetto al 2008, con un risultato netto negativo di -22,1 milioni contro i +14 milioni dello stesso periodo dell’anno prima. Anche la diffusione del Sole, che si mantiene terzo quotidiano nazionale, è in calo di 16mila copie. Aumentano, invece, i ricavi dell’area professionale e di Radiocor.
Il 2 novembre il Cda dell’editrice avvia un piano di contenimento dei costi che punta a risparmiare 40 milioni di euro in due anni (19 milioni in questo esercizio) con il pensionamento e il prepensionamento di una quarantina di giornalisti del Sole e 110 tra poligrafici e grafici editoriali. A rendere la situazione molto incerta alla vigilia delle trattative con il sindacato, arriva il 10 novembre la notizia del passaggio a Risanamento dell’amministratore delegato Claudio Calabi.
L’intesa con i sindacati arriva senza molti scossoni con l’uscita in pensionamento anticipato dalla redazione del Sole di 32 giornalisti. Passano invece oltre due mesi prima che venga annunciato l’arrivo del nuovo amministratore delegato, Donatella Treu, ceo della Wolters Kluwer. Il suo insediamento a metà  marzo coincide con l’approvazione dei conti dell’esercizio 2009. Davanti alla manager di formazione bocconiana si prospetta un compito duro per recuperare un deficit di 52,6 milioni di euro che ha interrotto una serie di bilanci positivi della casa editrice (2008 ancora in attivo di 16,1 milioni).
La crisi del mercato pubblicitario è la causa maggiore dei pessimi dati (in negativo di 24,7 milioni anche il margine operativo lordo), con un calo delle entrate di 45,9 milioni (-22,5% sul 2008) della System, che pesano sui ricavi complessivi dell’editrice, passati dai 573 milioni dell’anno precedente a 502,7 milioni.
Sul calo del 18,8% dei ricavi del Sole 24 Ore incide una flessione della diffusione dell’11,7%, dovuta alla politica di riduzione delle copie promozionate. Ma a influire c’è anche il crollo del 63,3% dei collaterali.
L’area professionale aumenta il fatturato del 3,3%, ma in conseguenza dell’acquisizione di Esa Software e Newton Management Innovation. Perché a uguale perimetro registra una flessione dell’8,7% per il calo di pubblicità  sui mezzi Business Media e la razionalizzazione del catalogo tax & legal. L’on line diminuisce i ricavi del 6,5% (pesa sempre la pubblicità ), mentre è in controtendenza Radiocor, con un +6,8% sul 2008, grazie anche all’incremento delle vendite della linea prodotti editoriali diversificati.
C’è da sottolineare che sul bilancio sono stati caricati anche tutti gli oneri per il piano di riorganizzazione concordato con i sindacati. Già  nel 2009 ci sono stati tagli per 36,3 milioni. E in corso c’è una riduzione di 200 unità  su un organico di 2.202 dipendenti.
Il tempo di studiare la situazione, di conoscere una struttura complessa e poco prima delle ferie Treu affida a Fabio Tamburini, direttore di Radiocor, anche la direzione di Radio 24. L’obiettivo è attivare sinergie tra l’emittente e l’agenzia e ottimizzare le risorse dei due media – con 78 giornalisti – per aumentare il peso editoriale dei due brand con ricadute positive sul conto economico (Radio 24 nel 2009 ha perso 5 milioni di euro). Ma subito l’amministratore delegato si trova a dover risolvere il problema di sostituire Alessandro Bompieri che lascia la direzione generale dell’editrice per diventare ad di Rcs Libri. Passa, invece, a Vodafone Paola Bonomo, responsabile della unit business on line (posizione ancora scoperta). Mentre Gianluca Perin, ex Mondadori, è il nuovo capo del personale al posto del dimissionario Enrico Contini. Per occuparsi dei rapporti con enti e ordini professionali, strategici per il gruppo, arriva Maurizio Dieghi, che aveva lavorato con Treu a Wolters Kluwer.
La squadra si rafforza il 1° ottobre con Gianni Vallardi, nuovo direttore generale dell’area quotidiano (prenderà  anche la supervisione della System da cui è uscito Chiapponi) con il compito di “coordinarla nelle sue varie articolazioni contribuendo a rafforzare la presenza del gruppo nei mercati di riferimento e lo sviluppo di importanti progetti editoriali”. I dati dei primi nove mesi indicano una perdita di 25 milioni (-22,7 milioni nel settembre 2009), ma segnali positivi arrivano dal margine operativo lordo (da -8,4 a -7,9 milioni), nonostante l’aggravio di 5,4 milioni per l’abolizione delle agevolazioni tariffarie postali. Il piano di riorganizzazione ha influito positivamente sul Mol (costi calati del 6%) ma non abbastanza per i vertici aziendali che a fine gennaio presentano un nuovo piano industriale triennale che, oltre a porsi l’obiettivo di riportare il Gruppo 24 Ore all’Ebitda del 2008, con una serie di ulteriori interventi sui costi, punta a rimodellare l’intera struttura aziendale secondo una strategia che l’amministratore delegato Donatella Treu spiega in questa intervista a Prima comunicazione.
Donatella Treu – La situazione di crisi ma anche di mutazione tecnologica in cui ci troviamo ci impone di essere un passo avanti rispetto ai nostri concorrenti perché è sempre più chiaro che l’eccellenza è la chiave del successo. È però necessario che le eccellenze che abbiamo al nostro interno trovino un terreno di confronto per far sì che il risultato non sia una mera somma di elementi. Bisogna che, attraverso il lavoro di squadra, la somma di uno più uno non faccia due, ma tre.
Prima – È forse per questo che a ottobre avete avviato una campagna acquisti molto impegnativa e che vede assegnare la posizione di direttore generale a Gianni Vallardi che ha alle spalle una consistente esperienza prima in Rcs e poi in Mondadori?
D. Treu – Ho organizzato una prima linea di grandi competenze: accanto a Vallardi, di cui lei ha ricordato la storia professionale,   ho inserito Gianluca Perin, direttore del personale, che viene da Mondadori; Antonio Scuderi, amministratore delegato di 24 Ore Cultura e di Alinari 24 Ore, arrivato da De Agostini; Carlo Capalbo, direttore delle tecnologie arrivato da esperienze in Oracle e Atos Origin; Attilio Galleno, direttore acquisti, facility e sicurezza, già  responsabile acquisti Ict dell’Enel e direttore generale di Atos Origin Italia. Ho invece confermato Roberta Lai, amministratore delegato di Radio 24, ed Eraldo Minella, direttore generale dell’area professionale, insieme agli altri manager delle funzioni corporate.
Prima – Il nuovo piano triennale punta molto sulla centralizzazione di alcune funzioni. Qual è il suo obiettivo strategico?
D. Treu – Il piano triennale si sviluppa su varie linee, la principale vuole tornare a porre il lettore-cliente al centro di tutta la nostra attività . Un commercialista può rappresentare uno studio individuale con necessità  di strumenti e capacità  di spesa diversi da quelli di un professionista di uno studio associato. Un’ottima conoscenza del cliente ha un impatto sul modo in cui si realizzano i prodotti, su come si promuovono e si vendono. L’obiettivo che ci poniamo è arrivare a quello che definiamo Content Management System, un unico contenitore di tutti i contenuti prodotti dal gruppo. È così che l’innovazione produce margini. Il nostro cliente è lo stesso per tante tipologie di prodotto e offerta. Possiamo contare su un brand che ci accomuna, Il Sole 24 Ore, e spesso su un cliente unico del quotidiano, di un nostro software o di una nostra banca dati.
Prima – L’analisi e la profilazione del cliente presuppongono investimenti.
D. Treu – Profilazione vuol dire avere un unico marketing database dove si raccolgono tutte le informazioni relative a un cliente: quanti abbonamenti ha e a quali testate, quanto spende, oltre alle dimensioni del suo studio. Sono strumenti e azioni che progressivamente portano al miglioramento del rapporto con il nostro interlocutore.
Prima – Oltre a disporre delle giuste tecnologie, ci vuole una squadra che si dedichi anima e corpo a questo.
D. Treu – Ci vuole un marketing unico e strutturato con un sistema che continui ad aggiornare le informazioni. Bisogna creare delle competenze, una percezione di importanza e di valore, iniziare a fissare obiettivi per le singole azioni che poi conducano tutta l’azienda a muoversi in quella direzione. È un cambiamento culturale.
Prima – Parliamo di cifre: a quanto ammontano gli investimenti?
D. Treu – Abbiamo previsto 50 milioni di investimenti complessivi di cui una buona parte nelle tecnologie. La tendenza classica suddivide gli investimenti tra quelli per l’azienda e quelli sul prodotto, ma io penso che in molti casi anche quelli che a prima vista sembrano più legati alla struttura aziendale alla fine influiscono sul prodotto.
Prima – Il vostro gruppo editoriale ha un centro di gravità  permanente, una testata specializzata che ha un nome importante da quasi mezzo secolo, Il Sole 24 Ore.
D. Treu – Lo so bene. Ed è quello che ho spiegato nel piano strategico: è il quotidiano a dare valore a tutto ciò che il gruppo realizza. I nostri clienti hanno bisogno non solo di prodotti informativi ma anche formativi, di servizi e strumenti. Il bisogno informativo non è univoco: c’è un bisogno immediato soddisfatto dal quotidiano, da Internet e dalla radio, ma esiste anche una domanda informativa più dettagliata. Newsletter24, varata pochi mesi fa e che lanciamo alle 7,24 di mattina, ha più di 60mila lettori. È un primo modo di entrare in contatto con il cliente, informandolo degli elementi più rilevanti pubblicati da IlSole24ore.com, da Radiocor e dei pezzi più importanti del quotidiano.
Prima – Allora parliamo del quotidiano che in questo momento è al centro di non poche turbolenze.
D. Treu – C’è troppa strumentalizzazione su quanto viene scritto in questo momento sul Sole. Il Sole è un grande giornale,   intorno al quale è associato un sistema di valori – affidabilità , servizio, indipendenza, autorevolezza – che poi il gruppo ha sviluppato ed è riuscito a declinare in una serie di prodotti professionali e in altre importanti attività .
Prima – Questo principio varrà  anche per il prossimo futuro?
D. Treu – Certo, anche domani il quotidiano manterrà  la sua centralità . Ciò non ci esime dall’essere con tutti i nostri prodotti su tutte le piattaforme possibili. Sarà  il cliente a decidere quale piattaforma e quale prodotto utilizzare.
Prima – La domanda si è fatta sempre più sofisticata.
D. Treu – Infatti il lettore, come il cliente, non sopporta di essere trattato in maniera generica e si aspetta sempre di più che la tecnologia conduca o induca il fornitore a produrre servizi su misura. Un altro elemento fondamentale è essere aperti nello sfruttare tutti i business-model sul mercato, gestire e capire come trarre il maggior utile da queste nuove opportunità . Pensi ad esempio alle modalità  di pagamento. Noi siamo legati a un concetto di abbonamento annuale, mentre dobbiamo essere in grado di offrire, gestire e valorizzare anche i micropagamenti in modo che questo rappresenti un’opportunità  di incremento di spesa senza naturalmente sostituire l’abbonamento.
Prima – Ci può spiegare meglio il sistema integrato dei prodotti a cui lei ha fatto riferimento?
D. Treu – Lei pensi di partire con l’iPad dalla sezione ‘Finanza e Mercati’ del quotidiano per poi trovarsi nel sito o nell’applicazione di Radiocor che le offrono le ultime notizie, poi può passare ai dati, ai grafici e ai bilanci delle aziende e così via. È questo un modo per coprire in maniera integrata i bisogni del nostro pubblico. È la grande svolta che ci porterà  a sfruttare le notevoli potenzialità  del gruppo che prima viaggiavano per strade parallele.
Prima – Ultimamente anche il sito, come già  il quotidiano, ha assunto un carattere più generalista. IlSole24ore.com era molto specialistico, concentrato su notizie del mondo finanziario ed economico. Ora si direbbe che si sia messo in concorrenza con i siti di Repubblica e Corriere della Sera.
D. Treu – Non credo che sia vero quello che lei dice. Il Sole 24 Ore   è il quotidiano economico più diffuso ed è un insostituibile punto di riferimento, oltre che strumento di lavoro, per manager e professionisti. È e sarà  anche in futuro fortemente focalizzato su tematiche che interessano le aziende e i professionisti, che sono i nostri grandi stakeholders. Gianni Riotta ha rivisto l’edizione del lunedì in maniera tale da renderla ancor più strumento di servizio alle aziende e alle Pmi in particolare, ha reinventato la sezione delle ‘Istruzioni per l’uso’, perché l’obiettivo di essere specialisti deve coniugarsi con quello di facilitare la comprensione delle normative in vigore. Ha, inoltre, in cantiere molti progetti tesi a essere sempre più vicini al nostro target e ai suoi bisogni. Lo stesso approccio vale per il sito. Le rilevazioni ci dicono che temi come la riforma legislativa e le nuove norme sul condominio sono i più cliccati. E ci dicono che anche articoli di più ampio interesse incontrano il gradimento del nostro lettore. Ciò vuol dire che gli utenti riconoscono al Sole una modalità  di trattare quegli argomenti in maniera utile e diversa da quella che possono avere collegandosi a Repubblica.it o a Corriere.it. La globalizzazione dei mercati ha peraltro creato un interesse per tematiche e contenuti nuovi, questo ha portato a un allargamento dei temi che è in corso da più di due-tre anni confermando altresì la vocazione del Sole 24 Ore a essere punto di riferimento per un suo mercato specialistico.
Prima – I risultati economici riguardano lei. Il piano strategico ha come obiettivo quello di arrivare nel triennio a un margine operativo lordo intorno a 48 milioni di euro, cioè ai livelli del 2008: sembra che la leva principale sia il costo del lavoro ma lo sciopero dei primi di febbraio dimostra che sarà  difficile usarla.
D. Treu – Noi puntiamo a risanare l’azienda e ridarle slancio. È su questo che il piano triennale è focalizzato. L’azienda interverrà  su tutti i costi, al cui interno c’è anche quello relativo al personale che ha un’incidenza importante. Siamo intervenuti su grafici e poligrafici con i prepensionamenti e abbiamo snellito alcune linee organizzative, riducendo in modo serio il numero dei manager. Ora è necessario lavorare anche su altre aree che generano importanti oneri.
Prima – Cosa che avete già  fatto, visto che un anno fa avete avviato un piano che prevedeva l’uscita di 32 giornalisti dal quotidiano.
D. Treu – Le misure previste dallo stato di crisi dichiarato a marzo 2010 sono state il primo passo per il risanamento dell’azienda. Ora proponiamo a tutte le componenti interne un ulteriore sforzo rispetto a quanto già  fatto. La stessa cosa chiediamo ai giornalisti. Abbiamo proposto un ‘patto per l’occupazione’ che ci consenta di superare questo periodo anche attraverso la revisione di alcuni accordi sindacali, di sicuro non attraverso il taglio di personale giornalistico. Le modalità  le lascio al tavolo sindacale.
Prima – È chiaro che lei si riferisce agli integrativi, benefit compresi.
D. Treu – Gli integrativi possono essere un elemento, non l’unico, ma se al tavolo troveremo altre soluzioni siamo pronti a esaminarle.
Prima – Ma quanto contate di recuperare con la revisione degli integrativi?
D. Treu – Non posso entrare in dettagli così delicati che attengono al tavolo di negoziazione. Quello che tendo a ribadire è che il mio primo obiettivo è di salvaguardare l’occupazione.
Prima – Interverrete anche sull’area professionale? Si parla della possibile cessione delle testate appartenenti alla Business Media.
D. Treu – Il nostro focus è concentrato sul risanamento dell’attuale portafoglio prodotti, ma questo non ci impedisce di valutare eventuali opportunità  che si possono presentare.
Prima – Come pensate di intervenire sull’agenzia Radiocor che ha recuperato redditività  ma non è ancora in attivo, e su Radio 24, ancora in sofferenza in quanto ai costi?
D. Treu – Il Sole 24 Ore, IlSole24ore.com, Radio 24 e Radiocor sono i nostri gioielli giornalistici. Stiamo aprendo i tavoli sindacali su questi temi. Ma ho l’impressione che si concentri l’attenzione solo sui tagli mentre sono convinta che il quotidiano, il sito, l’area professionale, la radio, l’agenzia e la cultura debbano procedere con maggiore vigore sul fronte della crescita e dell’innovazione e lo ripeto con forza ai direttori. Per me sono due le direttrici sulle quali l’azienda deve lavorare contemporaneamente: diminuzione dei costi e incremento dei ricavi. Il che implica un forte processo di innovazione. Il direttore del quotidiano ha proposto la creazione di una ‘task force innovazione’, idea che ho condiviso da subito poiché sono convinta che l’innovazione può produrre margini in brevissimo tempo. A essere riorganizzata sarà  anche la System, la concessionaria di pubblicità .
Prima – Chi farà  parte della task force innovation?
D. Treu – La prima task force è quella del quotidiano. Questa idea verrà  replicata in altre aree del gruppo. Quando si discuterà  di prodotti integrati interverranno coloro che afferiscono alle aree interessate. Un’altra task force verrà  avviata nell’ambito del professionale, ovviamente con componenti sia del settore editoriale sia di chi si occupa di software. In generale, io immagino le varie task force, che agiscono in modo coordinato sotto il mio controllo, come la massima espressione della volontà  di innovare velocemente tutta l’azienda, quindi sono coinvolti innanzitutto i componenti della prima linea e i dirigenti che essi sceglieranno in relazione agli argomenti chiave per lo sviluppo.
Prima – Alla Mondadori hanno adottato un’organizzazione a matrice dove Vittorio Veltroni, responsabile della parte tecnologica, interagisce con chi si occupa dei periodici, dei libri, con quanti lavorano alla pubblicità , e così via.
D. Treu – Lo stesso avverrà  da noi ma dobbiamo viaggiare a due velocità . Per questo in un primo momento ho tenuto ad interim la responsabilità  delle attività  on line. Come avrà  visto molte sono le novità  lanciate con successo negli ultimi mesi. Le cito solo l’ultimo esempio dell’application di Finanza e Mercati per iPad che ha avuto un notevole successo. Ora, impostato il lavoro, stiamo cercando il responsabile dell’on line che riporterà  a me. Avrà  delle responsabilità  specifiche ma agirà  anche trasversalmente con tutti coloro che hanno a che vedere con il web. L’importante è che ogni task force abbia un leader con obiettivi e tempi precisi, così come devono essere ben chiare le modalità  con le quali il progetto viene portato avanti. Noi vogliamo sostenere il piano e contenere i costi con molta serietà .
Prima – In che modo?
D. Treu – Abbiamo identificato 35 progetti ciascuno dei quali ha un oggetto specifico. Ognuno avrà  un responsabile con un obiettivo economico ben definito nell’ambito del piano, che può riguardare i ricavi o il margine, oppure solo la riduzione di costi.
Prima – Come spiega la situazione di sofferenza in cui vi trovate?
D. Treu – Il problema è che questa azienda, capace di produrre nel recente passato buoni utili, non ha reagito con rapidità  a una crisi che l’ha colta impreparata. Noi dobbiamo riprendere con fierezza il dominio della nostra immagine, il che significa essere consapevoli della nostra leadership.
Prima – Mi lasci essere brutale: avete in programma dei licenziamenti sì o no?
D.Treu – Nelle aziende in cui ho lavorato non ho mai scelto di percorrere la via dei licenziamenti. Ho sempre creduto e continuo a credere che il capitale umano sia uno dei patrimoni più importanti su cui un’azienda deve lavorare e investire. Ma è anche necessario essere disponibili a investire e a cambiare. Non siamo l’azienda di tre anni fa e dobbiamo uscire da quella che è conosciuta come ‘la curva del lutto’.
Prima – Un’immagine efficace.
D.Treu – Quanto prima ne usciamo, tanto prima centreremo gli obiettivi. Bisogna iniziare a lavorare per il futuro, anziché continuare a parlare del passato.
Prima – Avete però un problema non da poco. Il 71% della redazione ha votato la sfiducia al direttore Riotta.
D. Treu – Questa domanda non ha a che fare con il piano industriale. Lo chieda a Riotta. Io posso risponderle con la posizione del nostro consiglio di amministrazione dell’11 febbraio: “Il Cda riafferma la centralità  del piano industriale del gruppo già  approvato su proposta dell’amministratore delegato e ne ha esaminato l’avanzamento dei principali progetti attuativi. Ha espresso altresì solidarietà  al direttore del quotidiano, Gianni Riotta, a cui non è mai mancata la fiducia del consiglio, impropriamente portato a un referendum chiaramente collegato all’attuale stato del confronto sindacale”. Sa qual è il nostro vero problema? Pur essendo tutti intimamente molto fieri di appartenere al Sole, all’esterno a volte non ci presentiamo con la stessa unità  e convinzione. Ci facciamo male da soli favorendo interpretazioni che poi vengono smentite, come quella sul crollo degli abbonamenti, tanto per dirne una.
Prima – Però, è innegabile che ci sia stato un calo della diffusione: basta guardare i dati dell’Ads.
D. Treu – Le ultime rilevazioni di novembre e dicembre 2010 segnalano una ripresa. Inoltre le rilevazioni Audipress ci hanno dato consecutivamente un incremento dei lettori (+5,3% nel terzo trimestre) ed è un segnale molto importante di apprezzamento del nostro quotidiano. In generale, la gran parte dei giornali perde copie. Il Sole 24 Ore dal 2009 ha agito, a differenza di altri, in maniera molto aggressiva nel taglio di copie a bassa marginalità  e questo ha prodotto effetti negativi sulla media mobile dell’Ads. Senza contare che in tempi di crisi i giornali economici sono quelli che perdono di più, come succede al Financial Times o all’edizione europea del Wall Street Journal. Possiamo migliorare questa situazione? Certo che sì e siamo tutti determinati nel farlo.

Intervista di Carlo Riva

Donatella Treu, amministratore delegato del Gruppo 24 Ore, dove si è ufficialmente insediata il 12 marzo 2010. Di formazione bocconiana, la manager in precedenza era ceo della Wolters Kluwer dove era dirigente dal ’91, quando la multinazionale aveva acquisito l’Ipsoa in cui era stata assunta nel 1982.

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