Cercatori d’oro – Intervista a Marco Ferrari, ceo di Zodiak Active (Prima n. 414, febbraio 2011)

Cercatori d’oro
Quelli di Zodiak Active sono una nuova razza di esploratori. Setacciano i confini della multimedialità  per scovare nuovi territori per l’advertising, per trasformare giochi e passatempi virtuali in business, per dare lustro ai brand, per traghettare il carrozzone dei broadcaster verso orizzonti sconosciuti.
Hanno un imperativo, quelli di Zodiak Active: monetizzare. E fin qui, nei dieci anni di storia che hanno alle spalle, ci sono riusciti: 30 milioni di fatturato nel 2010. E poi 160 dipendenti e collaboratori e una previsione di crescita del 20% nel 2011. Zodiak Active è la divisione multimedia di Zodiak Media Group, la società  del gruppo De Agostini per la produzione e distribuzione di contenuti per la televisione e i nuovi media, un gigante globale composto da 45 società  di produzione in 18 Paesi, con un giro d’affari superiore ai 500 milioni all’anno. La divisione Zodiak Active, nata formalmente il 1° gennaio 2011, è la punta di diamante dell’innovazione del gruppo. E ha il cuore italiano, perché dentro questo nuovo contenitore c’è la storia di Neo Network, una società  nata nel 2000 per iniziativa di un gruppetto di giovani impallinati di Internet che ha retto la sfida del tempo e lo ‘sboom’ della bolla speculativa della new economy.
Neo Network nasce una sera di settembre del 2000 con una cena fra tre amici alla Compagnia dei viaggiatori e sognatori, un locale milanese oggi scomparso. I tre sono Marco Ferrari, un giornalista-autore televisivo deciso a non fare il giornalista, Matteo Scortegagna, un creativo-autore televisivo, e l’account Pietro Brezza. Hanno più o meno trent’anni a testa e la convinzione di non farsi scappare il momento magico della new economy. Vogliono produrre contenuti innovativi per il web e sanno che il futuro è nel ‘crossing’, ovvero l’incrocio fra linguaggi e piattaforme diverse. Ci riescono e, fra alterne vicende, crescono acquisendo portafogli e fatturato. Neo Network lavora, fra gli altri, per Tim, Vodafone, Barilla, Ferrero, Renault, Birra Moretti, Gruppo L’Espresso. Lavora anche per la Rai e tuttora gestisce, con qualche polemica, anche un affare delicatissimo come il televoto per il Festival di Sanremo. Il punto di svolta è nel 2003, quando entra in Neo Network con una quota di minoranza Giorgio Gori, patron di Magnolia ed ex direttore di Canale 5. La partnership con Gori apre la strada al mercato dei grandi brand e, nel 2007, all’ingresso nel gruppo De Agostini, che con Neo Network si porta in casa un laboratorio d’innovazione e uno strumento di penetrazione nel mercato dei new media.
Nell’inverno del 2010 Zodiak Media Group decide di integrare in un unico centro di competenza e costi le attività  digitali e di ‘branded content’: nella nuova divisione Zodiak Active confluiscono Neo Network e la factory inglese Rdf Contact. La testa della società  rimane in Italia, a Milano nella sede di via Deruta. Ceo della nuova divisione viene nominato Marco Ferrari, 38 anni, quel giornalista che voleva cambiare mestiere e c’è riuscito (guadagnandoci molto), e accanto a lui gli stessi protagonisti dell’avventura decennale di Neo Network. Tutti fra i 35 e i 40 anni. Sgobboni fino allo sfinimento e, almeno a prima vista, felici di farlo. “È una storia di gruppo, la nostra. Non è la storia di un enfant prodige della new economy alla meneghina”, dice Ferrari, “fra l’altro io sono parmigiano”.
Prima – Proviamo a raccontarla, questa storia. E se permette cominciamo da lei. E dal fatto che è un giornalista pentito…
Marco Ferrari – Mi sono laureato in giurisprudenza a Parma, ma il mio sogno nel cassetto era di fare quel tipo di giornalismo che già  allora stava sparendo. Sognavo di fare l’inviato a New York o il corrispondente internazionale. Del resto, una volta, persino Il Resto del Carlino aveva i suoi inviati in giro per il mondo. Era il ’94, avevo 22 anni. Collaboravo con riviste di videogiochi come Microcomputer o The Games Machine. E per la Gazzetta di Parma. Facendo le cose classiche del cronista ultimo arrivato. Che so… stare ore ad aspettare sotto casa dei parenti di un morto per incidente stradale. Per avere la foto, un lavoraccio… Subito dopo la laurea vado a New York, alla Columbia University, dove seguo il corso di ‘Tv news reporting’ e poi riesco a essere ammesso all’Ifg di Bologna, la scuola di giornalismo.
Prima   – C’era una certa determinazione nell’inseguire il sogno…
M. Ferrari – Certo, ero convintissimo. Però, già  mentre frequento la scuola, comincio ad avere la sensazione che di futuro ce ne sia poco. Collaboro con Repubblica, alle pagine bolognesi e mi specializzo un po’ in Internet, che al tempo stava iniziando a diventare un fenomeno. Quando finisco il biennio dell’Ifg, la prima occasione è a Mediaset, dove in quel momento stanno sperimentando con Videonews una specie di pool unico fra le testate giornalistiche del gruppo. Ma dura poco. A quel punto comincio a cambiare mestiere. Siccome col video me la cavo benino, mi prendono a montare un programma, si chiamava ‘Hotel California’, andava in onda su Italia 1.
Prima – Giornalismo addio…
M. Ferrari – Non ancora. Diciamo che inizio a diventare un po’ imprenditore di me stesso. Con due amici ci inventiamo la pagina service su Internet per il Corriere di Novara e continuo le mie collaborazioncine sui periodici specializzati. Però va avanti anche l’impegno in tivù: entro nella redazione di ‘Fuego’, un news magazine per giovani di Italia 1 che è anche l’esordio in tivù di Alessia Marcuzzi. Un’ora di programma al giorno, fatto davvero con pizza e fichi. Bellissima esperienza. Per ‘Fuego’ facevo l’autore. Avevo grande entusiasmo. Strada facendo, però, mi sono reso conto del rischio di un ruolo come questo: l’orizzontalità  a vita.
Prima – Ci spieghi il concetto, per favore. Cosa intende per orizzontalità ? E per giunta a vita?
M. Ferrari – Vuol dire che come autore televisivo quel che fai a 25 anni rischi di farlo, uguale, a 45. Saltando da una trasmissione all’altra. Senza crescita.
Prima – Bel tipo che è lei, Ferrari. Prima demolisce il giornalismo come un mestiere senza futuro. Poi fa a pezzi anche il mestiere dell’autore televisivo…
M. Ferrari – No, non voglio deprimere nessuno. La storia di autori televisivi come Ricci è lì a dimostrare che ci sono eccezioni eccellenti, però in linea generale è così. Fare l’autore per la tivù non è un mestiere che dia grandi prospettive. E poi io ero superimpallinato di Internet. Negli anni Novanta sono stato una specie di pioniere e, insomma, a un certo punto mi sono reso conto che ci si poteva scommettere sopra. L’intuizione è stata capire che fra broadcaster e fornitori di contenuti si stava aprendo un grande spazio. Nel 2000 coinvolgo due amici: Matteo Scortegagna, che oggi è il chief content officer di Zodiak Active, e Pietro Brezza, un account che conoscevo dai tempi delle elementari. Facciamo tutto in gran fretta: a settembre dello stesso anno nasce Neo Network e iniziamo a produrre contenuti multipiattaforma. Il primo è il ‘Maga Dragò Show’, un talk show multimediale con Nicola Savino che faceva le imitazioni. Wind ci diede sull’unghia 500 milioni per metterlo sul portale.
Prima – Cinquecento milioni di lire?
M. Ferrari – Eravamo nel pieno della bolla di Internet. Qualsiasi cosa facessimo sembrava valesse oro.   E lì commettiamo un errore, tipico: vendiamo metà  della società  a Buongiorno.it. Ma la bolla scoppia e nel 2002 ci troviamo spanciati, a terra. Lo sboom ci aveva steso. Quel che valeva cento in un mese scende a zero. A quel punto decidiamo di riprenderci la metà  che avevamo venduto a Buongiorno. Spacchiamo anche i salvadanai della nonna e con duecento milioni, di lire intendo, ci riprendiamo le quote. La ripartenza vera e propria è nel 2003, grazie a due incontri.
Prima – Stregoni o benefattori?
M. Ferrari – Tutt’e due, in un certo senso. Il primo incontro importante è con Marco Franciosa, un genio genovese della tecnologia, che oggi è il nostro cto, chief technology officer. L’altro è l’incontro con Giorgio Gori, che avevo già  intercettato ai tempi di Mediaset, quando dirigeva Canale 5. Gori, che ha fondato Magnolia da un paio d’anni, investe su di noi comprando il 12% delle quote. Questa cosa ci dà  una grande spinta. Se uno vero, come Gori, investe su di noi vuol dire che non siamo proprio così sgarrupati. Ci dà , insomma, una bella iniezione di fiducia. Da quel momento parte una storia lineare. Anno dopo anno siamo sempre cresciuti, facendo le cose un passo alla volta. Siamo riusciti a crescere anche durante il biennio terribile 2008-2009. Oggi abbiamo 30 milioni di fatturato, con un forecast per il 2011 di 36-37 milioni, 160 collaboratori e sedi in tutto il mondo.
Prima – È anche accaduto, nel frattempo, che siate diventati parte di un grande gruppo…
M. Ferrari – Certo, certo… Magnolia e Neo Network sono diventati parte del gruppo De Agostini, Zodiak Active è nata, qualche mese fa, come la fusione di Neo Network e di Rdf Contact, un produttore inglese di contenuti digitali acquisito da De Agostini e che, come noi, è uno dei pilastri di Zodiak Media Group, di cui siamo una divisione. Oggi in Europa siamo il terzo produttore di contenuti digitali, dopo Endemol e FremantleMedia.
Prima – E dell’antico spirito corsaro del 2000 cos’è rimasto, ora che siete diventati la divisione di una multinazionale?
M. Ferrari – Intanto sono rimaste le persone. È rimasto il gruppo, perché quest’avventura è nata ed è cresciuta come un fatto collettivo, condiviso e, tuttora, questo feeling è fondamentale per il lavoro che facciamo. E poi non siamo più ‘proprietari’ ma rimaniamo azionisti di minoranza. All’estero reggiamo bene la competizione e siamo orgogliosi che questa divisione si sia sviluppata intorno a una storia italiana. Ci stimola a far bene. Ci dà  forza, visto che questa è anche una sfida generazionale, dato che abbiamo tutti dai 35 ai 40 anni.
Prima – Mi descrive la catena di comando di Zodiak?
M. Ferrari – Beh, il ceo di Zodiak Media Group è David Frank, che viene dall’esperienza Rdf Media, e il presidente è Lorenzo Pellicioli. Zodiak Entertainment è divisa per responsabilità  territoriali. Il responsabile delle aree South Europe e America Latina è Giorgio Gori, che è anche presidente di Zodiak Active.
Prima – Prima ha detto che state vivendo una sfida generazionale. Che vuol dire? Fate i rottamatori anche voi come il sindaco di Firenze Renzi che vuol far fuori i vecchi del Pd?
M. Ferrari – No, intendevo un’altra cosa. Vede, ci sono ragazzi che a 25 anni hanno sempre la faccia stanca. Qualsiasi cosa gli proponi sembra sempre al di sotto delle loro ambizioni o fuori dalle loro possibilità . Ecco questo lo trovo insopportabile. Non ci si può sentire umiliati se tocca usare il cacciavite, o conoscere un linguaggio informatico. Qui si lavora anche con le mani. Talento e capacità  di innovazione sono sempre le cose che apprezziamo di più ma occorre, anche, la cultura del lavoro. Ecco, io credo che la storia di Neo Network prima e di Zodiak Active ora siano piene di cultura del lavoro.
Prima – Vogliamo provare a spiegare ai lettori cosa ‘produce’ Zodiak Active?
M. Ferrari – Zodiak Active è il collettore dell’alternative funding.
Prima – Ahi! Per favore non cominciamo con gli enigmi…
M. Ferrari – Allora facciamo un passo indietro e diciamo che fino a una decina di anni fa c’erano il broadcasting e l’advertising. La linea era: tot investimenti pubblicitari, tot programmi realizzabili, tot audience, tot profitti, o margini, se preferite. Questa filiera era strettamente appaltata a specialisti del settore. Poi le cose sono cominciate a cambiare con il modello dei format e l’avvento di Internet, che a sua volta ha dato vita a un nuovo protagonista della scena: le agency di produzione. Non a caso questo fenomeno è nato in Gran Bretagna perché i diritti, in quel mercato, sono sempre stati in capo ai produttori e non ai broadcaster, come in Italia. Negli ultimi anni la situazione si è ulteriormente complicata. È in discussione un caposaldo del sistema, ovvero che i soldi dell’advertising continuino ad arrivare, in prevalenza, alla tivù generalista. C’è stata ed è in corso la frammentazione delle audience e dell’offerta dei canali. In più si sta affermando l’uso di Internet come strumento di entertainment o, per dirla con una parola un po’ abusata, come strumento social. L’Internet di Facebook e del gaming on line è cosa completamente diversa dalla Rete dei primi anni perché impegna fasce di tempo che prima erano dedicate alla televisione o alla lettura. Oggi su Facebook si giocano partite di calcio virtuali o si passano ore a giocare a FarmVille. E questo è tempo sottratto all’entertainment tradizionale. Nella crisi dei media tradizionali i mezzi digitali crescono e si sviluppano. E parallelamente si complicano i modelli di ricavo. Ecco, noi presidiamo tutti quei ricavi che non hanno alla loro origine una commissione del broadcaster. Questo è l’alternative funding.
Prima – Cioè siete delle specie di pedinatori delle audience, e offrite al cliente la possibilità  di monetizzare la ‘scoperta’ di queste nuove audience.
M. Ferrari – In parte è così, ma non è tutto. Abbiamo tre linee principali di business. Se ha pazienza provo a spiegargliele.
Prima – Sono qui per questo…
M. Ferrari – La prima si chiama Audience funded content. Si tratta di prodotti per Internet o per il web mobile che stanno in piedi, economicamente intendo, solo se c’è un consumatore finale che paga. Per esempio prendiamo la fiction ‘Being Human’, che va in onda da tre anni su Bbc3 in Gran Bretagna e su Science fiction channel negli Usa. Su ‘Being Human’ noi produciamo un gioco social, alla FarmVille per intenderci, che può essere distribuito anche su Facebook. Il gioco in versione ‘base’ è gratis ma puoi avere, a pagamento, delle scorciatoie o dei vantaggi sul percorso. Per capirci, è come avere il trattore su FarmVille: se lo vuoi lo paghi. Oppure il programma Flirtmaps per single, che abbiamo realizzato come App per iPhone e iPad e anche per il sistema operativo Android, utilizzato da molti smartphone. Questo Flirtmaps è una specie di club per single che consente di localizzare, sul territorio, gli altri membri del club e di mettersi in contatto diretto. Il ricavo arriva quando l’utente decide, che so, di regalare un anello virtuale di diamanti alla ragazza con cui vuol mettersi in contatto. Per questa funzione deve pagare. Sullo smartphone usa denaro virtuale, ma la provvista deve averla acquistata prima, con la carta di credito. Segnalo che in questi prodotti non c’è advertising: i ricavi vengono dai micropagamenti. Il modello funziona se una percentuale compra contenuti aggiuntivi a pagamento.
Prima – E quanti micropagano?
M. Ferrari – Il rapporto è di circa un utente su cinque. Tenga conto che questa business unit ha fatturato, nel 2010, circa 13 milioni di euro. Alcuni prodotti vengono commercializzati per Tim e per Vodafone. È una modalità  di attivazione di community digitali. Oltre a Flirtmaps, che è un prodotto ‘dating’ (per incontri e appuntamenti: ndr), abbiamo ad esempio anche il programma Kids, dedicato ai bambini. La seconda business unit si chiama Brand funded content e, come si intuisce, riguarda la gestione delle marche. Siamo uno dei pochi soggetti in grado di accompagnare le marche verso un progetto innovativo di comunicazione.
Prima – Ambizioso…
M. Ferrari – In questo caso abbiamo un posizionamento da agenzia di pubblicità . E devo dire che funziona, visto che abbiamo clienti di primissimo piano come Barilla, Ferrero, Lottomatica, Luxottica, Renault, Heineken. Contiamo su due punti di forza: l’esperienza nei new media che ci permette di fare siti su misura, assecondando le esigenze del cliente, come ad esempio Ferrero per il nuovo posizionamento di Nutella, e la capacità  di storytelling, di narrazione, e di forte coinvolgimento nella costruzione del prodotto. Facciamo operazioni di ‘branded content’ anche per la tivù, cercando di interpretare le esigenze particolari di una marca. Per Luxottica, ad esempio, abbiamo lavorato sul programma ‘Girls and the city’, in onda su un canale Sky, mentre per Birra Moretti abbiamo costruito una sitcom sul modello di ‘Camera Cafè’ che si intitola ‘Divano Football Club’, anche questa in onda su Sky Sport 1 e Sky 1 nella primavera-estate 2010, facendo diventare il divano, già  icona di comunicazione per il brand, protagonista della sitcom. In Gran Bretagna ci siamo inventati il programma ‘Carpool’, dove una specie di Bisio inglese – fervente ambientalista – intervista gli ospiti mentre viaggia in auto. E l’auto è una Toyota ibrida. E sempre sul tema auto facciamo la Renault Tv, in onda su BSkyB in Gran Bretagna, un canale distribuito anche su Internet che propone programmi generici e sul brand. Per la grandi marche questa è una specie di nuova frontiera. Il problema è trovare criteri di misurabilità  attendibili. Stiamo cercando di costruire uno strumento che misuri audience e penetrazione in collaborazione con i centri media. Il nostro responsabile della business unit, Marco Mazzini, guida una squadra di account che hanno come primo dovere quello di farsi capire da un cliente spesso disorientato e sospettoso. Il fatturato è intorno ai 9 milioni l’anno, ma ha ampi margini di crescita.
Prima – Siamo alla terza business unit.
M. Ferrari – È la Broadcast funded content, o se preferisce, la divisione Broadcast. Sono le nostre proposte di programmi alle reti tivù. Siamo specializzati sul target giovani. Lavoriamo molto con Mtv e con La7, per cui abbiamo curato l’ultima edizione di ‘Victor Victoria’, il programma di Victoria Cabello. C’è una collaborazione importante col Gruppo L’Espresso, in particolare per Deejay Tv di cui curiamo – con la supervisione del direttore editoriale Linus – il palinsesto.   Per la Rai abbiamo realizzato un cartoon per San Valentino su Rai Gulp. I settori di lavoro sono due: il light entertainment e il kids entertainment, affidato alla cura di Cristina Fiumara. Siamo in grado di realizzare produzioni con il linguaggio televisivo classico e di declinarle in proposte multipiattaforma. Anche questa business unit ha fatturato, all’incirca, sui 9 milioni nel 2010.
Prima – Riepilogando. Avete tre identità : quella della factory digitale, dell’agenzia pubblicitaria e della casa di produzione video. Teoricamente siete esposti a tre fronti di concorrenza.
M. Ferrari – Invece di concorrenti non ne abbiamo. Meglio, diciamo che come divisione multimedia siamo un soggetto unico, nel panorama nazionale. Siamo solidi perché alle spalle abbiamo un buon modello organizzativo, con forti competenze e capacità  creative. Quello che un produttore tivù tradizionalmente non ha. Siamo organizzati nelle tre business unit che le ho descritto e con due funzioni trasversali: tecnologia e finanza, affidate a Marco Franciosa e a Rita Castagnola. A Londra abbiamo una sede con 10 persone e poi la rete dei nostri collaboratori sparsi per il mondo. Finora siamo riusciti a tenere fede al motto “Divisi si va veloci, uniti si va lontano”. Adesso abbiamo la doppia sfida della crescita e della convergenza, perché è evidente che il mercato va in quella direzione. Dobbiamo strutturarci in modo solido tenendo sempre aperta la comunicazione e la collaborazione fra i diversi ambiti di lavoro, ma senza trasformarci in una sorta di polpettone, dove la convergenza diventa confusione e tutti fanno di tutto.
Prima – Fa un po’ paura dover diventare grandi per dimensioni e per ambizioni…
M. Ferrari – Guardi, la mia paura, se così vogliamo chiamarla, è che finora la fusione fra entertainment e digitale ha prodotto grandi fallimenti, se pilotata a freddo. Ha in mente la brutta fine che ha fatto Aol-Warner? Dovevano diventare i padroni del mondo e invece sono sprofondati. Noi dobbiamo fare l’innovazione che monetizza. È la nostra condanna, e anche la nostra fortuna.

Intervista di Ivan Berni

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