La nostra cultura fa la differenza – Intervista a Massimo Carraro, amministratore del gruppo Morellato & Sector (Prima n. 417, maggio 2011)

La nostra cultura fa la differenza
Massimo Carraro passa la vita a girare il mondo per aprire nuovi mercati per la sua Morellato, che è diventata la prima azienda italiana di gioielleria. E per far capire cosa sono i suoi prodotti ai cinesi li fa vedere insieme alle foto di quadri di Tiziano, Tintoretto o del Bronzino, “perché noi italiani siamo questa roba qui”.
Avvocato ma anche imprenditore. Imprenditore ma anche politico. Politico ma anche uomo di comunicazione. Massimo Carraro, veneto doc, 52 anni, vice presidente della Confindustria del Veneto, nel 1999 è stato deputato al Parlamento europeo come indipendente nella lista dei Democratici di sinistra. Nel 2005 ha sfidato, come candidato dell’Unione, Giancarlo Galan. Ha perso ma totalizzando un onorevole 42,4%. Nel frattempo, abbandonata l’attività  accademica, si era gettato a peso morto (si fa per dire) nel settore cinturini per orologio acquisendo l’azienda leader del settore, la Morellato, e diventando presidente dei giovani imprenditori di Padova e del Veneto.
La Morellato ha una bella storia, tutta italiana. Fondata alla fine della Grande Guerra da un orologiaio (Giulio Morellato, per l’appunto) a Santa Giustina in Colle, un piccolo centro del padovano, l’azienda nel tempo è cresciuta, si è irrobustita e si è imposta sul mercato. Negli anni Novanta sono Massimo e Marco Carraro a prenderla in mano facendone un protagonista del lusso. Morellato & Sector spa oggi viaggia per il mondo con dati di bilancio che rallegrerebbero qualsiasi amministratore delegato: solo nel 2008 il fatturato era arrivato a 240 milioni di euro, crescendo del 2% rispetto all’anno prima. Da queste parti la parola crisi è incomprensibile forse anche perché quasi il 40% del giro d’affari dell’azienda è realizzato all’estero: Europa dell’Est, Stati Uniti, Medio ed Estremo Oriente, Centro e Sud America. Mancano solo il Polo Nord e il Polo Sud.
Massimo Carraro ha fama di essere audace ma non spericolato. Anche a costo di sbagliare. Lui, lusingato, conferma ripetendo una frase celebre di don Lorenzo Milani: “A che serve avere le mani pulite se le hai sempre tenute in tasca?”. Legge di tutto. Per interesse personale e per dovere professionale. I femminili, poi, li segue con particolare attenzione perché sono quelli che più di altri si rivolgono al suo pubblico. Dice di apprezzare molto D (“anche se a volte esagera un po’”), Io Donna (“ha un buon posizionamento, piuttosto sofisticato”) e Vanity Fair (“un mix di eleganza e gusto popolare”). Per non parlare di A (“era un giornale morto, Maria Latella, l’attuale direttora, l’ha resuscitato”). Dice anche tante altre cose, non proprio consuete per un imprenditore.
Prima – Il gruppo di cui lei è a capo ha un portafoglio piuttosto consistente di marchi che vanno da Morellato a Sector, da Philip Watch a Chronostar, oltre ad altri in licenza come John Galliano, Roberto Cavalli, Just Cavalli, Pirelli Pzero e Miss Sixty. Mi immagino che la vostra strategia comunicativa sia all’insegna delle sinergie. Un solo uomo che si occupa di tutto. È così?
Massimo Carraro – Niente affatto, cara signora. Parole come ‘riposizionamento’ e ‘sinergie’ a me fanno venire l’itterizia. Diciamola tutta: quando si parla di ‘cultura delle sinergie’ non si vuol altro che nobilitare la nozione di taglio dei costi. Cosa che anche nei gruppi editoriali sembra vada molto di moda.
Prima – In momenti di crisi si tende a ottimizzare le risorse. Le pare poi così strano?
M. Carraro – Noi, come lei sa, facciamo orologi e gioielli. Abbiamo la marca classica Philip Watch, lo sportivo Sector, il fashion Morellato, il fashion aggressivo Cavalli, ma manteniamo team marketing e designer distinti. La ragione è semplice: se do la responsabilità  a una sola persona avrò lo stesso prodotto con il cosiddetto ‘effetto marmellata’. E poi anche da voi, nei giornali, la cultura della sinergia porta all’omologazione e alla fine il consumatore, che non è uno stupido, se ne accorge.
Prima – Non è detto che sinergia sia sinonimo di omologazione. A volte può dare anche dei bei frutti.
M. Carraro – Lei può dire quel che vuole ma si tratta di una visione economica che non condivido. La solfa è sempre la stessa: uno taglia i costi e poi si ritrova i ricavi ridotti. A quel punto è costretto a tagliare ancora i costi ed ecco che alla fine è ingoiato in una spirale viziosa dalla quale non sa più come uscire. Prenda il settore della moda: a crescere non è stato chi ha messo in campo le sinergie, ma chi ha saputo coltivare lo sviluppo. Vuole un esempio? Lvmh, la maggiore multinazionale di beni di lusso, dove c’è una ossessiva ricerca della separazione, dell’indipendenza dei brand. E non sto parlando dell’aspetto finanziario, ma del pensiero, della creatività , della comunicazione del prodotto dovuto allo stile, al design.
Prima – Voi invece come funzionate?
M. Carraro – Funzioniamo con quattro team diversi. Lo so anche io che quattro costano più di due, e che due costano più di uno, però questo mi garantisce l’identità  e alla fine paga. Se invece risparmio un milione di costi e poi perdo due milioni di ricavi non vedo dove stia il guadagno. Anche nella comunicazione il consumatore ha bisogno di identità . La mia è un’idea di crescita e di sviluppo che si può adottare aprendosi al mercato globale.
Prima – Io ho l’impressione che nel momento attuale le imprese – editoriali e non – giochino di rimessa.
M. Carraro – Questa cosa sarebbe vera anche per gli orologi e i gioielli se non fosse che noi guardiamo ai nuovi mercati che è poi anche dove cresciamo: Medio Oriente, Russia, Europa dell’Est, Asia, Americhe. Insomma, milioni di consumatori.
Prima – In quale modo intercetta il consumatore cinese piuttosto che quello russo?
M. Carraro – Mi verrebbe da risponderle come quell’attrice di Nanni Moretti in ‘Ecce Bombo’: “Giro… vedo gente… mi muovo… conosco… faccio delle cose…”. Scherzi a parte, penso che il primo passo sia davvero la conoscenza locale, gli incontri con gli operatori, con chi gestisce il business. Il presupposto è che il prodotto sia di qualità , ma la vera differenza è la nostra cultura, la nostra eredità , la nostra tradizione.
Prima – Tradotto in soldoni?
M. Carraro – Alla manifestazione di chiusura dell’Expo di Shanghai le prime slide che ho fatto vedere erano di quadri di Tiziano, di Raffaello, del Bronzino, del Perugino. E io commentavo: “Cari signori cinesi, vedete? Noi italiani siamo questa roba qui”. A quel punto ho messo sotto i loro occhi i prodotti Morellato. Un nostro gioiello e un quadro di Raffaello. Sarò stato un po’ pretenzioso ma la cosa ha funzionato. Questo per dirle che il nostro vero asset è la cultura che abbiamo e la nostra storia. Noi siamo portatori di una cosa unica, innovativa. L’unico Paese che non riconosce il made in Italy è l’Italia. Poi ci sono mercati in cui i partner sono operatori locali che mi piace pensare come ambasciatori del made in Italy.
Prima – Si tratta di partner esclusivi?
M. Carraro – Di norma chiedo o aziende o team dedicati. Poi, nel tempo, si vede. E bisogna anche considerare che ci sono Paesi in cui sei costretto dalle circostanze a lavorare in partnership. Per esempio, la Russia, l’Iran e il Brasile, che hanno legislazioni e barriere esplicite e informali così elevate che senza partnership l’impresa diventa troppo faticosa. Molto più aperto è invece il mercato cinese dove siamo entrati sei anni fa e dove ora abbiamo 36 punti vendita.
Prima – Si tratta di negozi?
M. Carraro – L’unico negozio vero e proprio l’abbiamo nella strada del lusso a Shanghai, perché in Cina tutta la moda e il lusso sono nei mall, che non corrispondono ai nostri centri commerciali. Ci sono Paesi in cui il mio target è il negozio su strada e Paesi in cui è il department store, il mall, lo shop-in-shop o il negozio free-standing nel mall. Si tratta di strategie profondamente diverse, perché da questo dipende tutta la gestione della comunicazione, il below the line, i piani media, l’outboard, il billboard, tutta l’area intorno al mall. Prima di andare in Cina ho studiato i giornali di moda cinesi e ho scoperto, tra l’altro, che le modelle sono tutte occidentali. In India non è così. Lì il modello è Bollywood e le modelle sono tutte indiane.
Prima – Come siete riusciti a entrare nel mercato indiano caratterizzato da un gusto pesante e barocco che mi pare ben lontano dai vostri prodotti stilizzati?
M. Carraro – In India non guadagniamo ancora niente ma ci stiamo posizionando. Anche in Cina fino al 2008 ci abbiamo rimesso, ma dal 2009 abbiamo cominciato a fare profitti. Non c’è niente da fare, un imprenditore che si rispetti deve rischiare e magari anche sbagliare. L’importante è essere capaci di correggere la rotta.
Prima – Che tipo di comunicazione fate in Cina?
M. Carraro – Molto web e molto outdoor.
Prima – Niente stampa specializzata? Niente tivù?
M. Carraro – I magazine sono piuttosto dispersivi e hanno poca diffusione. In televisione non siamo mai arrivati perché costa troppo rivolgendosi a un bacino enorme, con molti canali e parecchie lingue. Un prodotto come il nostro tocca la fascia alta urbana e se faccio televisione c’è una dispersione pazzesca. La comunicazione secondo me deve essere coerente con la marca, con la tipologia di prodotto e con il target dei consumatori.
Prima – Ci sono Paesi in cui un brand funziona meglio che in un altro?
M. Carraro – Certo. In Cina, per esempio, andiamo molto bene con Morellato mentre con Sector meno perché da loro lo sport non è ancora un codice. L’idea di sudare per hobby e non per guadagnare non è ancora entrata nelle teste dei cinesi. In Brasile invece il primo marchio è Sector, mentre in Medio Oriente va forte Cavalli. La regionalizzazione del lusso è una delle altre grandi tendenze: ciascuno interpreta il lusso a modo proprio e ogni marchio deve intercettare i codici naturali di quel luogo. Naturalmente ci sono marchi che piacciono ovunque come Louis Vuitton, Chanel, Gucci, Apple, Armani, Nike, ma visto che non sono i miei, io devo fare altro e cioè regionalizzare, che è il contrario della globalizzazione. Quando mi parlano dei brand globali io sono molto diffidente, proprio come quando mi parlano delle sinergie nelle aziende.
Prima – Qual è il suo obiettivo a medio o lungo termine?
M. Carraro – Prima o poi vorrei entrare in Borsa. Dopo che Bulgari è diventato francese noi siamo la prima azienda italiana ma siamo ancora dei nani rispetto ai grandi gruppi internazionali. Allora devi porti il problema della crescita e avviare un processo che sottragga l’azienda ai destini familiari. Vengo dal Veneto e ho visto troppe belle aziende restare al palo o addirittura crollare per colpa delle dinamiche familiari.

Intervista di Alessandra Ravetta

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