Noi ci saremo – Intervista a Giacomo Moletto, direttore generale e ad di Hearst Magazine Italia (Prima n. 419, luglio-agosto 2011)

Noi ci saremo
Il gran capo di Hearst Corporation, Frank Bennack, è venuto a Milano per conoscere i manager e i direttori dei periodici della nuova filiale italiana. Un incontro molto corroborante e un’iniezione di fiducia riassunta in una frase: “Noi le aziende le compriamo per non venderle”.
“Buongiorno, mi chiamo Frank Bennack, e per iniziare vorrei dirvi che questa è l’ultima volta che sentirete il discorso di un nuovo azionista. Noi i business li compriamo per non venderli”. È il 5 luglio e il chief executive officer di Hearst Corporation è appena arrivato nel palazzo di viale Sarca, a Milano, sede della Hearst Magazines Italia, la ex Hachette Rusconi. Bennack e il president e chief executive officer di Hearst Magazines International, Duncan Edwards, sono impegnati in un tour de force di un mese nei 13 Paesi (il quattordicesimo sono gli Stati Uniti) dove vengono pubblicate le 13 edizioni di Elle, le 8 di Elle Décor e gli altri periodici appena rilevati dal gruppo francese Lagardère.
L’Italia è una delle prime tappe, oltre che uno dei mercati più importanti dove in seguito a questa acquisizione Hearst si appresta a svolgere un ruolo da protagonista. E Frank Bennack è l’uomo più indicato per raccontare a manager e direttori che sono appena entrati a farne parte la storia e l’organizzazione di un gruppo che ha largamente contribuito a costruire e a portare alle dimensioni attuali, avendolo guidato come chief executive dal 1979 al 2002 e poi di nuovo dal 2008.
Fondato nel 1887 da William Randolph Hearst, l’uomo a cui Orson Welles s’ispirò per uno dei film cult della storia del cinema, ‘Quarto potere’, e costruito partendo da un quotidiano, il San Francisco Examiner, Hearst Corporation è oggi una company multimediale a cui fanno capo quotidiani, periodici, stazioni televisive, media digitali. I suoi dati di bilancio sono un segreto ben custodito, come è abituale in America per un gruppo a proprietà  familiare – l’attuale chairman, George R. Hearst Jr., è nipote del fondatore – e non quotato in Borsa. Ma nella classifica dei gruppi editoriali americani, per quanto riguarda i periodici Hearst è al secondo posto dopo Time Inc. ed è il più sviluppato sui mercati internazionali con una presenza in oltre cento Paesi.
“Negli ultimi 30 anni il nostro fatturato si è moltiplicato di venti volte. Finora il 20-25% delle entrate derivava dalla tivù, ma con la recente acquisizione l’editoria periodica arriverà  alla stessa quota”, ha spiegato Frank Bennack a Milano. Dunque il ruolo dei brand internazionali è cruciale per lo sviluppo futuro del gruppo e, non ha mancato di sottolineare il chief executive di Hearst, in questo l’Italia occupa un posto speciale per il suo rilievo nel campo della moda e del design.
E nel caso ci fossero dubbi sul modo in cui Hearst Corporation concepisce il business editoriale in questi tempi di grande trasformazione, Bennack ha trovato le parole giuste per rassicurare e motivare: “Siamo un’azienda che produce contenuti e lo fa su media diversi. Non so come sarà  lo scenario della comunicazione tra dieci anni, ma so che noi ci saremo”. A questo punto non è difficile immaginare che dal palazzo di viale Sarca si siano levati un unico sospiro di sollievo e un unico pensiero: abbiamo di nuovo un editore!
Negli ultimi due anni la vita in Hachette Rusconi non è stata facile. Le dimissioni da amministratore delegato di Stefano De Alessandri nell’ottobre 2010 per passare in Mondadori, l’interregno di Jean de Boisdeffre e l’incertezza sul futuro dopo la decisione di Arnaud Lagardère, alla fine dello scorso anno, di mettere in vendita i periodici al di fuori della Francia (e a Parigi i ben informati pensano che nel giro di un paio d’anni si libererà  pure di quelli francesi, comprese le perle Elle ed Elle Décor) sono state solo le ultime tappe di un percorso in salita in cui alle ripercussioni della crisi economico finanziaria del 2008-2009 si è sommata la mancanza di una precisa strategia della casa madre francese.
Quando il 13 settembre 2006 Arnaud Lagardère decapitò il vertice di Hachette Filipacchi Médias, sostituendo Gérald de Roquemaurel con Didier Quillot, il suo intento era chiaro: “Non abbiamo più l’obiettivo di essere il primo editore mondiale di periodici. Vogliamo essere uno dei leader nella fornitura di contenuti su tutti i media, in particolare su quelli digitali”. La rottura con il passato fu netta e brutale: cancellato di botto lo storico e glorioso marchio Hachette e riunite in un unico polo – Lagardère Active Média – stampa, radio e tivù, il giovane Lagardère affidò il gruppo a un manager, allora quarantasettenne, che aveva fatto tutta la sua carriera nel settore delle tecnologie fino ad arrivare al vertice di Orange, la società  per la telefonia mobile di France Télécom. Quillot aveva il compito di rivoltare il gruppo come un calzino senza riguardi per la vecchia guardia (all’epoca ci fu chi parlò di regolamento di conti generazionale) spingendo a fondo l’acceleratore sul digitale: “Nel 2010 una quota tra il 5 e il 10% del fatturato sarà  generata dalle attività  digitali”, dichiarava in quei giorni il neo presidente di Lagardère Active Média.
Peccato che le cose non siano andate così. Il traguardo era di per sé difficile da raggiungere, ci si è messa di mezzo la crisi globale, Lagardère di fronte alla scarsità  dei risultati nel digitale si è totalmente disamorato dei media a cominciare dalla carta stampata (l’unico business che oggi davvero gli interessa è quello legato allo sport e in particolare al tennis) e dopo un paio d’anni di superattivismo la spinta propulsiva di Quillot si è affievolita.
Stefano De Alessandri ha razionalizzato e modernizzato Hachette Rusconi; ne ha aumentato la redditività  e, come gli era stato chiesto da Parigi, ha pensato innanzitutto allo sviluppo nei periodici (dando vita alla joint venture con Pietro Boroli e lanciando Riders e Home) e nel digitale. Ma negli ultimi tempi della sua gestione ha dovuto fare i conti con l’effetto combinato della crisi economica e della debolezza strategica del gruppo Lagardère.
L’azienda, che nel 2010 ha fatturato 115 milioni di euro ai quali vanno aggiunti i 30 milioni della divisione International Advertising (a partire dal bilancio 2011 i fatturati verranno integrati), il prossimo novembre concluderà  il piano di riorganizzazione biennale che ha portato all’uscita di 17 giornalisti; e a luglio ha avviato, secondo un precedente accordo di ristrutturazione, un piano di prepensionamenti per gli impiegati grafici editoriali.
Sono le ultime ripercussioni di un periodo difficile che l’arrivo di Hearst aiuterà  a buttarsi alle spalle. Ora si torna, per così dire, alle origini, c’è di nuovo un editore solido e lungimirante con cui ragionare dei giornali che già  esistono e di quelli che potrebbero nascere e soprattutto con cui affrontare l’evoluzione dell’editoria nell’epoca digitale.
Quali sono i lavori in corso a Hearst Magazines Italia e che progetti ha la casa editrice per l’immediato futuro lo racconta in questa intervista l’amministratore delegato Giacomo Moletto.
Prima – Dal 31 gennaio di quest’anno, quando il gruppo Lagardère ha annunciato la firma dell’accordo con Hearst Corporation per la cessione dei suoi periodici internazionali, se ne sono sentite di tutti i colori: dal fatto che Hearst si sarebbe alleata con Mondadori all’ipotesi di un ritorno di Marie Claire a Segrate. Invece Hearst non solo non ha mai pensato di liberarsi di Marie Claire, ma stava già  trattando per portarsi a casa Cosmopolitan, fino a quel momento pubblicato in joint venture con Mondadori, appunto. Come mai nessuno ha capito che questo grande gruppo americano in Italia faceva sul serio e che sarebbe stato un concorrente tosto per i nostri editori?
Giacomo Moletto – Credo che quelle voci fossero figlie di una certa visione italiana un po’ accomodante: con Mondadori c’è un rapporto più che decennale, troveranno un accordo, una soluzione di compartecipazione di qualche tipo. Tutti, me compreso, non avevamo intuito con quanta determinazione il gruppo Hearst volesse essere indipendente. E ovviamente Cosmopolitan, il brand di Hearst più diffuso a livello internazionale, non poteva restare fuori dal portafoglio italiano.
Prima – In effetti tra Hearst e Mondadori c’era una relazione consolidata. Oltre alla joint venture con Cosmopolitan, quando nel 2001 L’Oréal mise in vendita il suo 42% del gruppo Marie Claire l’alternativa ad Hachette, che poi acquistò la quota, era stata un’offerta congiunta Hearst-Mondadori. Ma un po’ stupisce che proprio Mondadori abbia sottovalutato la situazione, perché quando è andata in Francia lo ha fatto con feroce determinazione. Ha aggredito un mercato dei femminili che sembrava impenetrabile e con il successo di Grazia ha rimescolato le carte e conquistato un ruolo di primo piano. Lei lo sa bene visto che è stato il primo manager italiano inviato da Segrate a Parigi.
G. Moletto – Sì, e ricordo che all’epoca l’atteggiamento dei francesi più o meno era: ma che vogliono questi italiani? Non hanno mai messo un piede fuori dal loro Paese e adesso vogliono insegnarci come si fanno i giornali?
Prima – E si è visto come è andata. Parliamo del futuro di questa casa editrice. Per gli editori stranieri l’Italia è un Paese bifronte. Difficile perché i giornali non vendono molto e la pubblicità  ha tariffe piuttosto basse, ma anche un posto molto appetibile perché abbiamo la moda e il design. Che ruolo avrà  l’Italia nelle strategie di Hearst?
G. Moletto – Per un grande editore globale come Hearst essere presente qui è fondamentale per le relazioni con il mondo della moda, del lusso, del design. In questi settori Hearst Magazines Italia sarà  il biglietto da visita di Hearst nel resto del mondo. Quindi è necessario che in Italia Hearst faccia, per così dire, bella figura.
Prima – Quindi, se l’acquisizione del network di Elle fa di Hearst il principale editore internazionale di femminili, l’edizione italiana è il pezzo più pregiato? E lo stesso si può dire di Elle Décor e Marie Claire?
G. Moletto – Ci sono edizioni, come quelle americane, che fatturano molto di più, ma certamente i giornali italiani hanno un impatto rilevantissimo sull’immagine e questa particolarità  dell’Italia valorizza tutta la casa editrice. La nostra forza è di avere un presidio importante nei femminili e nei periodici di arredamento e design. Perciò alle tre testate che lei ha citato dobbiamo aggiungere Gioia, Marie Claire Maison e Home. E dal settore dell’arredamento e del design mi aspetto una crescita degli investimenti pubblicitari italiani sui mercati internazionali, visto che circa il 48% della nostra produzione va all’estero.
Prima – Da fine luglio sarete a tutti gli effetti gli editori di Cosmopolitan, e molti pensano che il passo successivo sarà  lanciare in Italia le altre due testate simbolo di Hearst nel mondo, il femminile Harper’s Bazaar e il maschile Esquire.
G. Moletto – Hearst Corporation sta concludendo un’acquisizione da 650 milioni di euro. È del tutto prematuro parlare di lanci e ribadisco che al momento non c’è nessun progetto su questi due mensili.
Prima – Eppure Esquire, che oggi è il maschile cult anche in nuovi mercati come la Russia, è un giornale che fa gola a più di un editore italiano. Adesso siete voi quelli che potrebbero pubblicarlo.
G. Moletto – Esquire è un brand fantastico e starebbe molto bene nel nostro portafoglio. Ma da questo a dire che ci stiamo pensando ce ne corre.
Prima – Staremo a vedere, ma non mi ha convinta perché sarebbe logico se Hearst in Italia pensasse a un portafoglio ricco non solo nel campo dei femminili.
G. Moletto – Il tema della dimensione è all’ordine del giorno, e dico che siamo felicemente schiavi della necessità  di essere una casa editrice di grandi dimensioni e non di nicchia. Con i nostri periodici, settimanali e mensili che coprono diversi segmenti editoriali e hanno un’ottima profittabilità , facciamo già  massa critica in edicola e abbiamo un potenziale di raccolta pubblicitaria non trascurabile. L’aspetto della dimensione in Italia è fondamentale per la pubblicità . Negli altri Paesi europei la raccolta è concentrata per tre quarti nella capitale e in due tre altre grandi città . Da noi Milano vale il 30-35%, Roma un 15% scarso e il 50% e più va conquistato nel resto del Paese. Per capirci: solo un editore con un portafoglio esteso può reggere una rete di vendita così capillare.
Prima – Nei settimanali Hearst non ha esperienza. E in questa casa editrice ce ne sono due, storici e ancora importanti, Gioia e Gente. Gioia è un femminile, quindi facile da valutare. Ma come ha spiegato al suo editore il valore di un familiare come Gente?
G. Moletto – Prima mi lasci dire che il rilievo strategico di Gioia, proprio perché è un settimanale, è molto chiaro al nostro editore. In quanto a Gente, beh, non è stato difficile, innanzitutto perché è un giornale economicamente molto redditizio e poi perché fa parte di un segmento che ogni settimana vende, e sto parlando solo dell’edicola, almeno un milione e mezzo di copie sviluppando un fatturato di due milioni di euro. Quella dei familiari è un’editoria vitale, basta vedere quante nuove testate sono nate negli ultimi anni, e siamo convinti che ci sia ancora spazio per crescere. Gente ha fatto un restyling grafico e ha cambiato la carta per avere una resa fotografica migliore; ultimamente Monica Mosca ha dato un impatto più forte alle copertine e sta introducendo dei cambiamenti nei contenuti. L’idea è di fare di Gente il giornale positivo per la famiglia.
Prima – Un familiare buonista? Anche Gente si occupa di personaggi, un po’ di gossip lo deve fare e in questi casi il pepe attira più del miele.
G. Moletto – Buonista non è la parola giusta. Il pepe si può mettere anche dando buone notizie e raccontando storie positive. In questo momento il clima sociale non è sereno e si percepisce che c’è una grande voglia di leggerezza a cui pochi giornali riescono a rispondere. Penso che ci sia l’opportunità  per affermare un familiare capace anche d’intrattenere in modo un po’ arioso.
Prima – Ci sarà  un vero rilancio?
G. Moletto – No, è un rinnovamento progressivo. Non vogliamo sconvolgere i lettori che comprano puntualmente Gente in edicola e con la nuova formula crediamo di poterne guadagnare di nuovi. L’estate è un buon momento per allargare la diffusione, difatti da inizio luglio è in corso una campagna pubblicitaria in tivù e alla radio e ci saranno diverse iniziative per i lettori, come un racconto d’amore inedito in regalo in ogni numero.
Prima – Tra i vostri mensili di arredamento-design quello che sembra ancora alla ricerca di un’identità  è Home. Che tipo di giornale avete in mente?
G. Moletto – Il numero di luglio si avvicina molto al progetto che abbiamo per Home. C’erano alcune cose da aggiustare e abbiamo cominciato a farlo. Home ha dei tratti molto nuovi e internazionali, ma scontava una personalità  da rafforzare sull’arredamento e un taglio da prodotto trasversale sul mondo della casa e della decorazione. Giornali di questo tipo hanno parecchio successo in America e in altri Paesi europei, mentre per il lettore italiano è importante capire subito di cosa si occupa un periodico. Da questo numero il direttore, Cinzia Felicetti, ha cambiato lo sfoglio spostando nella prima parte di Home i servizi sulle case, in modo da far entrare subito i lettori nel mondo dell’arredamento. La ricchezza e l’originalità  degli altri temi, e anche il concetto di utilità  che è una caratteristica di Home, rimangono, ma rispetto a prima hanno un’evidenza diversa.
Prima – Il gruppo Hearst è impegnato anche nell’espansione digitale dei suoi brand. Sembra interessato in particolare alle applicazioni e proprio il 9 giugno è stata annunciata la nascita, a New York, dell’App Lab, una via di mezzo tra un laboratorio creativo e un think tank che lavorerà  su nuovi contenuti per smartphone e tablet. Com’è l’organizzazione in questo campo, c’è una regia internazionale?
G. Moletto – Esiste una strategia di gruppo, un quadro di riferimento generale al cui interno però ogni Paese ha una sostanziale autonomia. Sophia Stuart, l’executive director digital media di Hearst, è già  stata in Italia poco dopo la metà  di giugno e abbiamo cominciato a parlarne. Una prima decisione è che la gestione della tecnologia dei nostri siti sarà  esterna, affidata a delle web agency.
Prima – E cosa cambia rispetto a prima?
G. Moletto – Soprattutto che passiamo da una gestione centralizzata, come era quella del gruppo Lagardère, a una in cui ogni Paese è indipendente sulle scelte strategiche per il digitale.
Prima – Pensate di lanciare nuovi siti? Magari quello di Gioia?
G. Moletto – No, sicuramente non nel breve periodo. Sul web abbiamo già  due brand femminili ben affermati, Elle.it e Marieclaire.it, che stanno dando buoni risultati sia come traffico sia come fatturato pubblicitario: quest’anno sarà  intorno ai tre milioni di euro. Poi ci sono Gentemotori.it e Yachtonline.it, molto più piccoli ma in crescita.
Prima – E presto avrete Cosmopolitan.it, che in Mondadori consideravano interessante perché è riuscito ad aggregare una community molto forte tra le adolescenti e le giovani. Passerà  a voi contemporaneamente al giornale?
G. Moletto – Ci sarà  una fase di transizione per ragioni tecniche. Per il momento la piattaforma tecnologica di Cosmopolitan.it rimane in gestione alla Mondadori con un contratto di servizio, di fatto come con un service. Poi vedremo, una decisione definitiva non è ancora stata presa.
Prima – Per quanto riguarda la raccolta pubblicitaria, avevate e avete due strutture: per l’Italia la divisione Advertising, di cui è direttore generale Giorgio Grassi, e per l’estero la divisione Advertising international diretta da Robert Schoenmaker. In più in Italia lo storico rappresentante della Hearst Corporation è Luciano Bernardini de Pace che raccoglie la pubblicità  degli investitori italiani per i periodici di Hearst. Come sarà  ora l’organizzazione, avete pensato a una qualche forma di coordinamento?
G. Moletto – In realtà  non cambia nulla. Abbiamo ragionato a lungo sull’opportunità  d’integrare l’Italia e l’internazionale, ma le dinamiche, le modalità  e le logiche di concorrenza sono talmente diverse che di fatto non esistono sinergie, nemmeno a livello di contabilità  o di sistema di vendita. La struttura di Schoenmaker è molto importante: nella divisione pubblicitaria internazionale di Lagardère l’Italia portava il 60% del fatturato. Questo non soltanto perché abbiamo moda e design, ma anche per le caratteristiche delle nostre aziende: tipicamente di piccole e medie dimensioni, quindi che non hanno filiali in giro per il mondo e gli investimenti per l’estero li pianificano dall’Italia.
Prima – Ma Schoenmaker e Bernardini de Pace non finiranno per farsi concorrenza?
G. Moletto – Agli investitori italiani propongono testate diverse, tutte di grande pregio. E se continuerà  a esserci un po’ di concorrenza, soprattutto tra i femminili, farà  bene a noi e a lui.
Prima – Su Cosmopolitan come vi siete accordati?
G. Moletto – La raccolta pubblicitaria per le edizioni internazionali rimane a Luciano Bernardini de Pace, che è bravissimo a fare il suo lavoro.
Prima – Nella divisione Hearst Magazines International Duncan Edwards ha appena fatto due nomine, Arnaud de Puyfontaine e Jean de Boisdeffre, che proviene dal gruppo Lagardère ed è stato l’amministratore delegato di Hachette Rusconi prima di lei. Con 14 nuovi Paesi da gestire l’organizzazione sarà  un po’ più complicata, ma a grandi linee come sono ripartiti i ruoli?
G. Moletto – È un’organizzazione classica, con funzioni di linea e di staff. Quindi da un lato gli amministratori delegati dei vari Paesi e poi delle funzioni di coordinamento in staff che toccano i diversi settori: la produzione, gli acquisti, i contenuti editoriali, il digitale, eccetera. Le due ultime nomine soddisfano la necessità  di un coordinamento anche per aree geografiche: Arnaud de Puyfontaine per l’Europa, Jean de Boisdeffre per Asia e Russia.
Prima – Il suo interlocutore principale però è e rimarrà  Duncan Edwards, che tipo è?
G. Moletto – Pragmatico, concreto e con una qualità  che apprezzo molto: risponde alle domande senza giri di parole e risponde sempre.

Intervista di Dina Bara

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